управління інноваціями

Управління інноваціями та нові технології мети навчання
Вивчивши цей модуль, ви зможете:
  1. Зрозуміти та оцінити важливість інновацій для розвитку і виділити головні фази інноваційного процесу.
  2. Відрізнити новаторські організації від рутинних і описати характерні особливості інноваційних компаній.
  3. Гідно оцінити підхід, заснований на управлінні проектами, використовуваний при розробці інновацій і технологічних нововведень, познайомитися з його основними характеристиками і методами управління ім.
  4. Навчитися найважливішим навичкам лідерства, необхідним для керівництва новаторською організацією, і дізнатися, як готувати менеджерів для управління інноваціями.
Зміст
Блок 1. Модель інноваційного процесу
Блок 2. Профіль інноваційної організації
Блок 3. Управління проектами з метою передачі технологій і нових розробок
Блок 4. Лідерство в процесі нових розробок Література
Блок 1. модель інноваційного процесу
мети навчання
Вивчивши цей блок, ви зможете:
  1. Зрозуміти суть інноваційного процесу і дати його визначення, перерахувати його основні складові, дізнатися, чим він відрізняється від іншої традиційної діяльності організації розробок, і виділити основні типи інновацій.
  2. Описати основні характеристики добре організованої системи управління інноваціями та його роль.
  3. Виділити і описати чотири фази інноваційного процесу.
  4. Зрозуміти і пояснити принцип побудови ситуаційної моделі інноваційного процесу.
Зміст
  1. введення: інновації та управління ними
  2. уявлення про технологічні інновації та їх компоненти
  3. кілька порад з управління інноваціями
  4. контрольний перелік факторів для оцінки альтернативних методів розробки та впровадження нової продукції або процесів
ВВЕДЕННЯ: ІННОВАЦІЇ та управління ними
Новаторство - творчий процес. Його можна визначити як процес освоєння нововведення, що починається з винаходу, виникнення нової ідеї або відкриття нового способу застосування, з подальшим введенням цього нововведення в звичайну практику. Наприклад, якщо розглядати комп'ютер як винахід, то застосування його для задоволення інформаційних потреб організації було новаторством.
Новаторство характерно для багатьох областей, таких, як розробка нової продукції або нового виробничого процесу, поширення продукції, менеджмент і т. Д., А точніше кажучи, для будь-якої сфери людської діяльності. Деякі фахівці справедливо розглядають його як діяльність, спрямовану на те, щоб переконати людей визнати будь-яке винахід.
Не менш цікавий погляд на управління інноваціями заснований на протиставленні його процесу підтримки систем в робочому стані, що є поточною проблемою, тоді як інновації спрямовані в майбутнє, вони створюють гарантію безперервного підвищення прибутковості та ефективності або поліпшення соціально орієнтованих результатів діяльності компанії.
Якщо результат підтримки будь-якої діяльності цілком передбачуваний, то результат новаторства далеко не завжди очевидний, оскільки інновації - це творчий, неструктурований і досить ризикований процес, що приводить до появи абсолютно нової якості.
Згідно з визначенням, інновації йдуть врозріз з існуючими уявленнями про суть процесу. Але вони, що примітно, характеризуються деякими виключно стабільними формами його організації. У той час як технологи зосереджені на змісті конкретного інноваційного процесу, технолог-менеджер займається формою його організації і його природою. Такий підхід до управління інноваціями дозволяє технологам виробляти необхідний новий погляд і розуміння того, як увійти в область технологічного та інноваційного менеджменту. Інновацію можна розглядати як періодичні зміни трьох чинників: технології, навколишнього середовища (ринку) і самої організації. Інноваційний процес може бути ініційований зміною будь-якого з них.
Менеджмент грає вирішальну роль в ініціації будь-якого інноваційного процесу. Його основне завдання - створення умов, що сприяють генерації нових ідей, їх впровадження і вдосконалення. Разом з тим менеджмент зобов'язаний забезпечити баланс між просуванням нових розробок і здійсненням традиційної для організації діяльності. Для досягнення такої рівноваги велике значення має чітке бачення стратегії організації. Послідовно і правильно вирішуючи ці завдання, менеджмент сприяє існуванню творчого стилю роботи організації. Управління інноваціями - це набагато більше, ніж управління окремим інноваційним проектом.
Успішним системам управління інноваціями притаманні, як мінімум, наступні характеристики:
  • відкрита структура, надихає на творчий процес. Відкритість передбачає відповідність особистим якостям і стилю тих людей (підприємців), яких повинна підтримувати творча організація;
  • поділ відповідальності. Якщо поєднати відповідальність за організацію підтримки поточних процесів і впровадження нових, то невідкладність проблем, пов'язаних з першими, негайно нападе ті, вирішення яких направлено в майбутнє;
  • наявність швидше міждисциплінарної, ніж функціональної структури. Це вимагає одночасного вдосконалення у всіх відповідних галузях знань, з тим щоб кожна проблема, що виникає в інноваційному процесі, розглядалася і вирішувалася якомога ширшому контексті;
  • підтримка вищого керівництва. Воно повинно вірити в важливість нововведень при формуванні майбутнього всієї організації, приймати пов'язані з цим ризики і брати участь в управлінні інноваційним процесом;
  • наявність інструментів контролю, вбудованих в систему комплексного управління якістю;
  • "Примус" до прогресу. Творчі організації змушені формувати і забезпечувати базу прогресу. Здатність приймати своєчасні рішення - серйозний стимул для групи новаторів і важливий фактор оцінки ефективності її роботи;
  • наявність успішної системи управління інноваціями, що має залучати підприємців-професіоналів, здатних нести ринкові ризики і відданих ідеї успішного впровадження нововведень. Дана система повинна передбачати стимули, які можуть зацікавити цих вкрай рідкісних, але дуже цінних новаторів;
  • сильний лідер, який буде мотивувати, надихати і підштовхувати професійних новаторів;
  • орієнтація виключно на споживачів. Інноваційний процес має починатися з вивчення їх запитів, щоб потім виробити нові ідеї або створити технологічні нововведення, які дозволять вирішити їх реальні проблеми.
Стандартних шляхів до успіху в області інновацій не існує. На щастя, для менеджера завжди відкрита можливість багато чого довідатися про інновації, щоб згодом прийняти оптимальне рішення. Це відноситься перш за все до головних стратегічних рішень, таким, наприклад, як виділення ресурсів для інноваційних розробок і їх втілення в життя. В окремих випадках керівництвом в прийнятті рішень може служити минулий позитивний досвід, але його не слід копіювати при розробці майбутніх дій. Історія вчить нас, що піонери в області нових технологій не завжди оцінюють по достоїнству значення наступного технологічного прориву для майбутнього. Хорошим прикладом служить Ентоні Фоккер, який на початку 30-х рр. займав лідируючі позиції зі своїм літаком на світовому ринку, проте знехтував важливістю використання металевих конструкцій, в результаті чого його компанія всього за кілька років втратила домінуюче становище.
Незважаючи на те що інновації можуть ставитися до будь-якої області діяльності організації, в цьому модулі ми зосередимо увагу в основному на технологічних нововведеннях, оскільки менеджерам важливо розуміти їх особливості і враховувати їх при прийнятті рішень. Отже, уявлення про нововведення і моделях інноваційних процесів - корисні інструменти прийняття рішень.
ПРЕДСТАВЛЕНІЯ про технологічні інновації та їх компоненти
Один з перших питань, яке слід задати при прийнятті рішень про інновації, звучить трохи дивно: "Чи потрібні вони нам чи ні?" Однак такий приклад показує, що відповідь не завжди очевидний, зате тягне далекосяжні наслідки.

Приклад з машиною для ламінування
Підприємець, який займається виготовленням книжкових обкладинок, вирішив купити нове обладнання для ламінування. Керуючому виробництвом було доручено розробити відповідні пропозиції. При оцінці різних машин він розглядав можливості деяких удосконалень процесу. Була обрана машина, що дозволяє ламінувати обкладинку з округленими кутами, хоча до цих пір компанія виробляла тільки прямокутні обкладинки. З точки зору керуючого виробництвом, ця машина дозволить лише незначно поліпшити існуючий процес. Після того як директор компанії "дав зелене світло", нове обладнання було замовлено. На цій стадії керівник виробництвом розробив план його установки в виробничому приміщенні, який зажадав деякого переміщення діючого обладнання.
Тим часом по підприємству поширився слух про те, що замовлені нові машини. На загальному щомісячному нараді майстер ділянки ламінування повідомив, що співробітники задають безліч питань, на які він не може відповісти: чи вплине це рішення на виробничих робітників? залишаться незмінними службові обов'язки? позначиться це на системі оплати праці? коли відбудуться зміни, чи зміниться що-небудь на ремонтній ділянці? чи не перейде підприємство в кінці кінців до використання іншого клею, щоб більше не бракувати 20% продукції? і т.д.
Майстри заспокоїли: по ходу справи він буде отримувати всю потрібну інформацію, але спочатку потрібно вирішити кілька технічних проблем, що потребують деякого часу. Нарешті, нова лінія, введена в дію з запізненням на рік (у порівнянні з планом), заробила достатньо стабільно. Але за цей час підприємство втратило деяких клієнтів через зрив термінів виготовлення обкладинок і їх низької якості. Крім того, було кілька непередбачених зупинок виробництва.
Після однієї з таких зупинок була утворена робоча група, в цілі якої входила розробка нових методів роботи, службових інструкцій і остаточного плану навчання персоналу. Потрібно було удосконалити організацію праці з метою пристосування до нових машин. Коли робочим були дані необхідні роз'яснення та вони взяли участь в цьому процесі, їх недовіра і опір швидко пішли на спад. Безпосереднім результатом такого підходу стала розробка програми навчання.
Необхідно було здійснити наступні найбільш важливі зміни:
  • бригада технічного обслуговування і оператори - навчання роботі на нових машинах, керованих комп'ютером;
  • відділ постачання - розширення поля відповідальності в оцінці можливостей постачальників задовольняти підвищені вимоги до палітурної картону;
  • відділ продажів - просування продукції з більш жорсткими технічними характеристиками, досягнутими завдяки новому процесу;
  • відділ підготовки кадрів - спеціалізоване навчання нового персоналу.
По завершенні цього проекту була проведена його оцінка і зроблені наступні важливі висновки:
  • на старті даний проект здавався звичайною заміною обладнання, а не чимось особливим. Масштаб змін і адаптація до них організації були недооцінені;
  • поки інноваційна природа проекту не була розпізнана, відповідальним за його реалізацію був керуючий виробництвом, який ставився до нього як до виключно технічного завдання;
  • занадто оптимістичний підхід до введення нової технології привів до нереалістичного планування в рамках проекту та прийняття підприємством нездійсненних зобов'язань перед зовнішніми замовниками;
  • недооцінили той факт, що оператори не були знайомі з новими машинами, а тому залучили їх у процес прийняття рішень на занадто пізній стадії;
  • опір персоналу виникло в основному через відсутність інформації, а не в зв'язку зі змінами як такими;
  • творчий підхід і практичне залучення виробничих робітників усунули більшість виниклих проблем;
  • технологічні інновації впливають не тільки на виробничий відділ. Інші підрозділи, такі, як відділ постачання, відділ продажів, відділ кадрів і т. Д., Також повинні адаптуватися до нових умов. Рішення було б оцінювати по їх впливу на всі інші підрозділи, аж до рівня вищого керівництва.
Вправа
  1. Обговоріть цей приклад у вашій групі і дайте відповідь на питання:
  2. Які нові ролі для персоналу ви виявили в ньому?
У чому полягали головні проблеми впровадження цієї інновації?
Технологічні інновації - це більше, ніж вирішення технічних проблем
На основі вивчення багатьох проектів впровадження нововведень була розроблена якась загальна модель інноваційного процесу. Це важливий інструмент, який допомагає приймати рішення, що стосуються інновацій. Відповідно до моделі загальний процес впровадження нововведень складається з трьох взаємозалежних, що протікають одночасно процесів: вирішення проблеми, поширення нововведень усередині організації і організаційних змін [7].
Рішення проблеми. Ось основні дії, пов'язані з вирішенням проблеми:
  • визначення напряму інновації (у виробництві, а також в розробці процесу);
  • визначення її цілей (в попередньому прикладі - це машина для ламінування, що дозволяє виробляти обкладинки з округленими кутами);
  • розробка методів досягнення цілей (автоматизація подачі заготовок в машину);
  • визначення області застосування інновації та її реалізація на практиці (вбудовування нової машини для ламінування в існуючий процес).
Кожна дія виконується як якийсь циклічний процес, що проходить чотири фази:
  1. творчу фазу (виявлення і опис інноваційної проблеми). Можливий підхід - вивчити проблему під новим кутом;
  2. фазу відбору (вибір саме тієї проблеми, яка допускає активну розробку і може мати перспективні рішення). За цим повинна послідувати розробка попередньої моделі і критеріїв для очікуваних результатів. Можливий підхід - вирішити, які ідеї потребують детальної розробки. Конкретні дії можуть включати визначення критеріїв відбору висунутих ідей, встановлення пріоритетів, збір інформації про можливі рішення, оцінку альтернатив і вибір варіантів для подальшого вивчення;
  3. фазу проектування (обрані стратегії вирішення інноваційної проблеми розробляються до тих пір, поки не буде знайдено можливе реалістичне застосування нововведення). Можливий підхід - сформулювати запропоновані варіанти у вигляді конкретних дій, що допускають практичне здійснення інновації і включають розробку рішень, пошук підходу до їх реалізації, методу роботи, підготовку до проведення випробувань, визначення норм на виконання операцій і розробку проекту технічних характеристик кінцевого продукту;
  4. фазу впровадження (пропозиції втілюються в життя. Плани реалізуються, і купується новий досвід. Спостереження і оцінка - це вихідні етапи для початку наступного циклу). Можливий підхід - провести перевірку рішень. Конкретні дії можуть включати виконання планів, складання звітів про їх виконання, введення нового методу роботи, підготовку користувачів, забезпечення ресурсами.
Поширення нововведень усередині організації - це процес ознайомлення з ним підрозділів організації [18]. Модель Роджерса, представлена ​​на рис. 16.1, показує, що даний процес - необхідна частина впровадження нововведень. Поширення інновацій - справа першорядної важливості. Основні аспекти цього процесу - інформація, взаємодія, мотивація і ентузіазм залученого персоналу. На початковій фазі інноваційного процесу число його учасників невелика, але в міру його розвитку воно поступово зростає. Це підтверджує особливе значення, яке надається комунікацій всередині організації, оскільки саме від них залежить, буде прийнята інновація чи ні.
організаційні зміни при впровадженні нововведень, наприклад: створення інноваційної групи, потрібні для того, щоб стали можливими рішення проблем і поширення нововведень. Крім того, цілком можливо, що якесь вбрання рішення не можна впровадити без адаптації до нього самої організації.

Кількісні та якісні зміни в організації зачіпають її персонал, ресурси, процеси і структуру.
Ця модель характеризує три внутрішньо пов'язаних процесу, які своєю взаємозалежністю і взаємодією визначають хід впровадження інновації (рис. 16.1). Крім характеристик організації є й інші випадкові чинники, такі, як характер інновації (ступінь новизни, вид нововведення і т. Д. Характеристики навколишнього середовища, які впливають на хід інноваційного процесу [1].16.1
Мал. 16.1. Ситуаційна модель інноваційного процесу
Відповідно до ситуаційної моделлю загальні умови успішного інноваційного менеджменту зводяться до наступного:
  1. Різні процеси (рішення проблеми, поширення нововведень усередині організації, організаційні зміни) повинні бути об'єднані між собою враховувати випадкові чинники. Наприклад, надання інформації про цілі інновації мотивує людей до активної підтримки її впровадження. Інновація повинна відповідати стилю роботи організації, а якщо це не так, то в організацію слід внести зміни.
  2. Потрібно призначити конкретних людей, покликаних грати ключові ролі такі, як "генератор ідей", "чемпіон", "спонсор", "охоронець", "керівник проекту" і т. Д. [17]. During [7] виділяє наступні ролі:
Інтегратор. Оскільки в інноваційному менеджменті різні процеси протікають одночасно, важливо їх збалансувати. Завдання інтегратора - оптимізувати всі дії і процеси так, щоб підвищити ефективність.
Розвідник. Роль розвідника - пошук інформації в чітко визначеній, але недостатньо відомої області. Ця роль протилежна ролі "охоронця", який збирає інформацію неструктурованих чином.
посол роз'яснює політику, пов'язану з інноваційними цілями і діяльністю, персоналу, який передбачається залучити. Він передає інформацію про ставлення людей, яких зачіпають інновації, тим, хто вирішує проблему. "Посол" вносить пропозиції про адаптацію методів здійснення комунікацій або вирішення проблем.
Реорганізатор звертає увагу на необхідні зміни вже на ранніх стадіях. Ця роль передбачає ініціацію, реалізацію і консолідацію змін в організації, обумовлених інноваційними процесами (персонал, ресурси, процеси і структура).
Свобода здійснення інновацій повинна бути обумовлена ​​самим стилем роботи організації.
Інновацію варто розглядати як процес навчання всієї організації. Однак не завжди гарний початок веде до хорошого завершення. Тому важливо мати на увазі наступні моменти:
  • резервує час, гроші і людські ресурси на випадок невдачі. Визначте "плату за науку", яку організація готова заплатити;
  • плануйте зміни в використовувані методи роботи: хто буде залучений, як це вплине на нинішні обов'язки, які робочі інструкції і т. д .;
  • забезпечте доступ до інформації про плановані зміни. Інформованість - попередня умова залучення персоналу;
  • координуйте прийняття інноваційних рішень на рівні вищого менеджменту. Аналіз рішень, санкціонування дій, необхідність витрачання коштів понад затверджені ліміти і корекція цілей - неминучі супутники інновацій.
Різні типи технологічних інновацій
Крім загальних рекомендацій для інноваційного менеджменту кожен тип нововведень пред'являє свої конкретні вимоги. У багатьох випадках прямим приводом для ініціювання інноваційного процесу є потреба в заміні обладнання та технологій. При цьому найчастіше неминучі, як зазначалося, і організаційні зміни (навчання, перерозподіл завдань, відповідальності і повноважень, рівнів комунікації). Нижче наводяться найбільш важливі, характерні моменти, виявлені в ході дослідження інноваційних процесів.
  • Чи не зосереджуйтеся виключно на технологічні проблеми. Проектна група повинна складатися не тільки з технічних фахівців.
  • При оцінці можливих рішень користуйтеся методами, які годяться для залучення інвестицій в інновації. Класичні розрахунки рентабельності нерідко зазнають невдачі через те, що не визначена природа інновацій.
  • Технічні умови слід регулярно коригувати. Поки вирішуються проблеми, змінюються ринкові прогнози, що в свою чергу впливає и виробничу потужність.
  • Команді, яка бере участь в реалізації проекту, слід продовжувати роботу ще якийсь час після того, як інновація вже впроваджена, оскільки саме на цій стадії виявляються технічні та організаційні проблеми, які, що не викликає сумнівів, набагато легше вирішувати членам даної команди.
Дослідження показують, що в більшості випадків причиною інновації є необхідність заміни перш випускалася продукції або потребу в адаптації до нових ринків споживачів. Найбільш важливі висновки для управління процесом розробки і впровадження нової продукції зводяться до наступного:
  • Призначення і технічні характеристики виробів повинні бути конкретними і вичерпними. Вони повинні відповідати потребам груп користувачів, а не одного клієнта.
  • Розробка і впровадження нової продукції - безперервний процес. Потрібно мати достатній запас часу і коштів, щоб безперервно робити уроки: наприклад, нерідко вдається оживити застопорилися інноваційний процес, вносячи зміни в проект або коригуючи маркетингові цілі. Регулярний плановий аналіз затримок або "збоїв" часто вказує на існування альтернативного шляху.
  • Окремі частини проекту має сенс здійснювати паралельно. Довгий період очікування послаблює стимули до інноваційного процесу. Наприклад, виробник косметичної продукції прийняв рішення використовувати в якості добавки до виробленим засобам особистої гігієни дезінфікуючий лосьйон. За офіційним дозволом на випуск н виття продукції звернулися тільки після завершення маркетингових і обстежень. Вся процедура тривала майже рік. До цього часу збут ші агенти, які були залучені на ранніх стадіях впроваджений] нового продукту, зневірилися в можливостях його реалізації, що чу не привело проект до краху, коли продукт був нарешті запущений в масове виробництво.
Декілька порад З УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЯМИ
"Образ нововведення визначає спосіб управління"
Подання про інновації можна узагальнити в трьох основних твердженнях:
  1. Інновації виникають частіше, ніж ви думаєте.
  2. Технологічна інновація - це більше, ніж процес технічного вдосконалення. Вона включає три незалежних процесу: вирішення проблеми, організаційні зміни і поширення нововведень усередині організації.
  3. Існує кілька інноваційних процесів, які потребують спеціальних методів управління.
Нижче наводяться практичні поради, засновані на цих твердженнях:
  • З'ясуйте, чи не є здійснюваний вами процес технічного вдосконалення фактично інноваційним процесом.
  • Встановіть конкретні цілі інновації.
  • Розробіть повні технічні характеристики продукції з урахуванням рекомендацій відділів вашої організації, залучених в цей процес.
  • Розробіть інноваційний процес як процес навчання.
  • Користуйтеся методами прийняття рішень, які підходять для інноваційного процесу.
  • Зберігайте між трьома процесами рівновагу і об'єднуйте їх.
  • Призначте на ключові ролі конкретних людей.
  • Об'єднуйте всі дії на рівні загального управління компанією.
  • Приділяйте достатньо часу комунікацій.
  • Зберігайте інноваційну команду, поки не завершиться введення інновації.
На основі цих практичних порад будь-який менеджер зможе використовувати такі методи прийняття рішень і управління, які підходять для даної організації, і відповідно створити систему оперативного управління інноваціями.
КОНТРОЛЬНИЙ ПЕРЕЛІК ФАКТОРІВ ДЛЯ ОЦІНКИАЛЬТЕРНАТИВНИХ МЕТОДІВ РОЗРОБКИ І ВПРОВАДЖЕННЯ НОВОЇ ПРОДУКЦІЇ АБО ПРОЦЕСІВ.
відмінні характеристики (З сильною позитивною кореляцією). Цей фактор визначає ступінь переваги використання альтернативного методу для внутрішнього або зовнішнього користувача. Оцінка конкуруючих альтернатив передбачає облік таких параметрів, як ціна, корисна продуктивність і надійність.
Придатність альтернативного методу з точки зору характеристик компанії (з сильною позитивною кореляцією). Готівкові ресурси компанії - фінансові, технічні та маркетингові ноу-хау, можливості розвитку, а також кваліфікація управлінського персоналу порівнюються з тими ресурсами, які потрібні для успішної реалізації даного альтернативного методу.
Масштаб і можливі потреби в застосуванні (з позитивною кореляцією). Які реальні потреби користувачів саме в цьому альтернативному методі? Масштаб і можливе розширення сфери застосування також слід брати до уваги.
Переваги для користувачів (З позитивною кореляцією). Цей фактор характеризує ступінь досягнення споживачем його цілей. Він може враховувати зниження ціни, збільшення частки ринку і необхідність дотримання законів (зовнішнє середовище).
Новизна для компанії (Зі слабкою негативною кореляцією). Якщо альтернативні методи виробництва, канали збуту і т. Д. Виявляються менш бажаними в порівнянні з існуючими, а також якщо це справедливо по відношенню до пропонованої продукції, то шанси на успіх зменшуються.
Конкурентоспроможність на ринку (зі слабкою негативною кореляцією). Цей фактор важливий для впровадження нової продукції. Із загостренням конкуренції (число конкурентів, їх агресивність) шанси на успіх знижуються.
Спеціалізація (Зі слабкою позитивною кореляцією). Якщо альтернативний метод заснований на ідеях споживачів і несе стандартне рішення для відносно великого їх числа, шанси на успіх зростають.

Питання для обговорення
1. Що таке інновація і як її відрізнити від звичайної технічної розробки?
Які індивідуальні ролі учасників інноваційного процесу?
Які основні елементи інноваційного процесу?
Чи можна розглядати комунікацію як процес, незалежний від інновацій?
Інноваційний процес іноді називають процесом навчання. Наведіть аргументи на підтримку цієї точки зору, грунтуючись на його моделі, наведеної вище.
Блок 2. ПРОФІЛЬ ІННОВАЦІЙНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
мети навчання
Вивчивши цей блок, ви зможете:
  1. Визначити і охарактеризувати профіль інноваційної організації.
  2. Оцінити важливість об'єднання культурних і структурних сторін творчої організації та їх внесок в процес управління.
  3. Зрозуміти суть оцінки інноваційної діяльності та використовувати отримані результати при виробленні рішень.
  4. Зв'язати різні управлінські завдання і стилі управління з відповідними етапами інноваційних процесів.
Зміст
1. історичні передумови
2. підхід з точки зору культури організації
3. підхід з точки зору структури організації
4. характеристики інноваційних компаній.
5. оцінка для прийняття рішень
6. три стадії інноваційного процесу і три завдання керівництва
Як пояснення того, чому одна фірма більш творча, ніж інша, фахівці, як правило, призводять два варіанти відповіді. Перший пов'язаний з інноваційним кліматом. Другий можна відшукати, вивчаючи організаційні заходи, спеціально розроблені для висунення нових ідей і управління їх реалізацією. Такі організаційні заходи називаються інноваційними механізмами. Справжню інновацію швидше за все можна зустріти там, де досягнутий правильний баланс між інноваційним кліматом і інноваційними механізмами.
ІСТОРИЧНІ ПЕРЕДУМОВИ
У 1961 р Burns і Stalker [3] опублікували дослідження, присвячене британським електронним фірмам, в якому вони описали культуру і структуру деяких як успішних, так і неуспішних підприємств, що існували після другої світової війни. Успішні компанії вони назвали органічними (тепер ми називаємо їх інноваційними), неуспішні - механистическими. Автори вважали, що органічними є ті, в описі яких містяться 12 характеристик - від "індивідуальних задуний, що диктуються логікою реальної ситуації "до" скоріше горизонтальних, ніж вертикальних, комунікацій ". А опис механістичних організацій містить 10 характеристик - від "спеціалізованої диференціації функціональних завдань" до "ієрархічної структури". Аналогічне дослідження було проведено через кілька років іншими фахівцями з тими ж результатами. В одній з найвідоміших робіт вчинені (зразкові) компанії наділені 8 характерістікамі2 (табл. 16.1).
Таблиця 16.1, Вісім характеристик скоєних компаній
1.

Орієнтація на дії

2.

Обличчям до споживача

3.

Самостійність і підприємливість

4.

Продуктивність - від людини

5.

Зв'язок з життям, ціннісне керівництво

6.

Вірність своїй справі

7.

Простота форми, скромний штат управління

8.

Свобода і жорсткість одночасно

Джерело. [16].

Подібність досконалої і органічною компаній очевидно. Досконала компанія органічна, але не всі органічні компанії досконалі. Досконала компанія є різновид органічною: успішна компанія з органічною системою правління і високим ступенем узгодженості дій, заснованої на деяких, характерних для цієї компанії культурні цінності.
ПІДХІД З ТОЧКИ ЗОРУ КУЛЬТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ
Багато авторів і практики підкреслюють важливість створення такого клімату корпоративної культури, який сприяє інноваціям. Зазначений клімат - це набір цінностей, відносин і вірувань, що відбиваються на повсякденних рішеннях і діях. Peters і Waterman [16] відзначали в компаніях, які вони обстежили, сильний командний дух, якусь особливу потужну культуру, в яку були глибоко "занурені" і нові співробітники. Серед їх характерних особливостей дослідники відзначили націленість на дії, потреба в експерименті, короткі лінії комунікації і передбачуваність лідерів.
Така організація відрізняється простотою, ясністю і відносно малим управлінським штатом. При необхідності вона поділяється на більш гнучкі одиниці. Почуття сім'ї гарантує одночасно і свободу дій, і жорсткість контролю. Почуття свободи проявляється, наприклад, в терпимості до помилок і в тому, що нові ризиковані ідеї не відкидаються "з порога". В організаціях такого роду приймається і цінується безкомпромісне поведінку.
Хорошим прикладом створення інноваційного клімату служить французька туристична фірма Club Med. У ній акцент зроблено на особисті якості персоналу, в тому числі товариськість, розмаїття талантів, освіту. Керуючі місцями відпочинку змінюються тут раз на півроку, а перед іншими співробітниками часто ставляться нові завдання (звичайно, не без попереднього навчання). На останньому тижні відпочинку клієнтам фірми вручають короткі опитувальники з проханням висловити критичні зауваження і пропозиції. Відповіді використовуються не для статистичного аналізу, а відразу направляються обслуговуючому персоналу місць відпочинку.
Вищезазначені автори не самотні в оцінці важливості інноваційного клімату для успішних фірм. Більшість авторів, серед яких є добре відомі, такі, як Mintzberg і Mosskanter, новаторськими називають компанії, в яких велике значення надається організаційній культурі.
ПІДХІД З ТОЧКИ ЗОРУ СТРУКТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ
Клімат організації не єдина характеристика з точки зору управління інноваціями. Організаційна структура компанії теж може бути повністю або частково орієнтована на нововведення. Класичний підхід до побудови організаційної структури процесу розробки і впровадження нововведень полягає в його розбитті на стадії, кожна з яких здійснюється в певному функціональному відділі компанії. Простий приклад такого підходу наведено на рис. 16.2. У цьому сенсі структура інноваційної фірми заснована на активній роботі відділу НДДКР, який здійснює функцію "проштовхування" нововведень, обумовлених "розвитком технології", і відділу маркетингу, що виконує функцію "витягування" нових запитів споживачів "з ринку".16.2
Мал. 16.2. Приклад розподілу процесу розробки і впровадження інновації по відділах
Проте інновація - це не тільки результат чудової роботи окремих функціональних відділів; потрібно злагоджена робота всіх підрозділів. У цьому сенсі інноваційна фірма характеризується створенням таких зв'язків між функціональними підрозділами, які здійснюють НДДКР і маркетинг, які породжують синергетичний ефект. Зазвичай така інтеграція здійснюється завдяки створенню міждисциплінарних груп. Наприклад, в компанії Philips організовані так звані міждисциплінарні продуктові групи.
У той же час для успіху інновацій крім роботи відділів і груп надзвичайно важлива роль відданих справі окремих особистостей. Багато написано про роль так званого чемпіона в справі створення нових продуктів. "Чемпіон" - рушійна сила будь-якої інновації. Ця людина розвиває бурхливу діяльність, проштовхуючи нову ідею, в силу чого йому вдається запалити інших людей і залучити необхідні ресурси. У своєму дослідженні, присвяченому великим проривів в області новаторства, Ketteringham і Ranganath Nayak [11] виявили, що успіх кожного з них був обумовлений діяльністю одного або декількох "чемпіонів". Творча організація, як правило, здатна створювати "чемпіонів" і підживлювати їх ентузіазм.
Більш систематичне дослідження в області організації роботи по впровадженню нововведень провела американська консалтингова фірма Arthur D. Little [13]. У цьому дослідженні використовувався термін "механізми, що створюють можливості", під яким розумілося створення організаційних структур для просування розробок та управління новими ідеями. У табл. 16.2 представлені результати порівняння найбільш важливих елементів цих механізмів в міжнародному масштабі і частота їх використання. Дана таблиця наочно показує ті елементи інноваційних механізмів, які вважають за краще самі творчі компанії.
Таблиця 16.2. Використання інноваційних механізмів (в%)
механізм

Північна Америка п = 417

Європа р = 446

Японія я = 88

Віддані справі особистості або організаційні підрозділи
"Чемпіон"
Цільова робоча група
венчурна група

Робота ентузіастів у позаробочий час Нове венчурне підрозділ
Створення нового виду бізнесу


49

69
18
9
16
18


38

53
21
11
11
22


7

55
22
6
13
47
Поглинання і відділення
Початкові інвестиції (менш 10%)
Можливість придбання (10-100%)
Часткове виділення самостійної компанії 100% -е виділення в самостійну компанію

19

42
8
8

10

39
7
6

15

10
50
1
фінансові механізми
Корпоративна група венчурного капіталу Обмежене партнерство з науково-дослідною організацією
Ліцензування

20

8
24

19

14
24

6

50
36
Цільові партнерства
Спільне підприємство
Партнерство з постачальником
Партнерство з споживачем
Підприємство, підтримане урядом

46

13
18
3
8

36

15

19
2
19

43

41
24
6
17
Корпоративне керівництво
Група залучених радників
Спеціальний комітет на рівні ради директорів
Призначений керівник по інновації


10

11
6


9

22
17


14

19
16

Джерело. [11].


ХАРАКТЕРИСТИКИ ІННОВАЦІЙНИХ ПІДПРИЄМСТВ.
ОЦІНКА ДЛЯ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
Інноваційні механізми і клімат являють собою структурний і культурний аспекти новаторської діяльності творчої компанії і утворюють "матрицю", за допомогою якої можна скласти її характеристику (див. Рис. 16.3). Для природних новаторів головне - клімат в компанії, а систематичні новатори покладаються на використання інноваційних механізмів. Згадана раніше Club Med - приклад природного новатора.16.3
ФАКТОРИ ІННОВАЦІЙНОГО КЛІМАТУ ТА ЙОГО МОДИФІКАЦІЯ
Дослідження, перераховані раніше, можна використовувати в якості основи для отримання досить точного набору факторів, що стимулюють інноваційну діяльність. У табл. 16.3 перераховані 11 найбільш важливих з них. У лівій колонці перераховані характеристики факторів, які впливають на інновації, а в правій колонці, навпаки, - позитивне.
Таблиця 16.3. Деякі аспекти інноваційного клімату
негативний вплив

фактор

позитивний вплив

короткий <-

нетерпиме ставлення <

винних карають «

формальні <-

негативне ставлення <

плани аналізуються <-

плануються кошти <

закрита організація <

автократичное <

на внутрішні результати <

neopredelennaya <

горизонт планування

Нестандартно мисляча особистість

Ставлення до невдач

комунікації

невизначеність

планування

планування

Взаємодія з зовнішнім світом Прийняття рішень Орієнтація Стратегія

> дальній

> допускається

»терпиме

> неформальні

»приймається

> Плануються дії

> Створення можливостей

> Відкрита організація

> partisipativnoe

> Користувач

> ясна

Ці чинники не варто розглядати як абсолютні показники. Наприклад, горизонт довгострокового планування вважається кращим для інновації, але спланувати, наприклад, точне розміщення та потужність системи телефонного обслуговування на десять років вперед навряд чи представляється можливим. Наявність декількох нестандартно мислячих особистостей в організації йде на користь інновації, однак якщо їх ста-
(О факт; • - ідеал)16.4
Мал. 16.4. Точки прикладання сил для модифікації інноваційного клімату
немає занадто багато, то ситуація вийде з-під контролю. Деяка ступінь терпимості до невдач - явище позитивне, але тільки до певного рівня.
Таким чином, "виміряти" інноваційний клімат в організації не можна. Щоб судити про нього, скористаємося методом порівняння "ідеал - факт". При цьому методі спочатку визначається фактична ситуація, а потім - ідеальна, або бажана. Величина "зазору" між ними якраз і служить мірилом інноваційного клімату. В областях, де вона значна, необхідні модифікації. Даний підхід ілюструє рис. 16.4.
Оцінка інноваційних механізмів і їх використання
Використання інноваційних механізмів можна визначити точно. Більшість компаній застосовують тільки обмежене їх число і вибирають ті з них, які відповідають їх культури і традицій незалежно від того, чи годиться цей механізм для даної мети. Розумніше розглянути весь набір механізмів і вибрати тільки ті, які відповідають меті. Тому якщо з'явилася якась ідея, щоб оцінити її і вибрати відповідні інноваційні механізми, необхідно керуватися наступним:
  • визначити, наскільки дана ідея близька існуючої підприємницької практиці компанії і її можливостям;
  • порівняти необхідні ресурси (з точки зору наявності в компанії талановитих людей і засобів) з існуючими;
  • визначити, скільки часу буде потрібно від моменту виявлення можливостей реалізації ідеї до появи новинки на ринку.
Оцінка ступеня відповідності ідеї існуючої діяльності компанії найбільш важлива для прийняття рішення. Можна скористатися добре відомою матрицею "ринок / технологія" (рис. 16.5). якщо інноваційного16.5
Мал. 16.5. Зв'язки ринок / технологія і інноваційні механізми
ний проект близький до технології, яка існує в компанії, і ринок готовий сприйняти новинку, то цільові і венчурні групи, що створюються в рамках компанії, виявляються хорошими механізмами. Для інновацій з помірним ступенем ризику можна розглядати кооперацію з іншими організаціями, т. Е. Середину цієї матриці. Для найновіших і, отже, ризикованих проектів слушними видаються фінансові механізми, такі, як ризиковий (венчурний) капітал і (меншою мірою) участь в інвестиціях.
Інший критерій для вибору відповідних механізмів - це вид і кількість наявних фінансових ресурсів у порівнянні з необхідним, а також людських ресурсів з урахуванням накопиченого досвіду, наявності підготовленого персоналу. Хоча у багатьох компаній капітал обмежений, найзначнішим перешкодою для інновацій виявляється відсутність управлінських ресурсів, оскільки менеджери перевантажені поточними справами і короткостроковими проблемами і час, який вони можуть приділити організації нового починання, виявляється вкрай обмеженим. Тому компанії в таких ситуаціях часто змушені шукати нові таланти зовні, мириться з усіма наслідками, що випливають звідси невизначеностями.
Час від моменту виявлення можливості реалізації нової ідеї до її успішного освоєння називається "вікном можливості". Вибір механізму її здійснення буде, очевидно, визначатися часом, наявним у керівництва. Якщо його досить, то має сенс розвинути необхідні знання та технічні можливості в самій компанії. Якщо ж час обмежено, то більше може підійти спільне підприємство або придбання. Інноваційні організації розуміють важливість використання широкого діапазону відповідних механізмів реалізації нових ідей для прискорення процесу введення інновацій; вони також добре обізнані про те, який механізм підходить для конкретного типу інновацій.
ТРИ СТАДІЇ ІННОВАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ І ТРИ ЗАВДАННЯ КЕРІВНИЦТВА
Інноваційний процес корисно розбити на три стадії:
  • концептуальну, на якій виявляється нова ідея; це стадія "винахідництва" і вільної творчості;
  • стадію розробки, на якій ідеї трансформуються в проекти;
  • стадію впровадження, на якій проекти втілюються в новий бізнес.
На кожній стадії завдання менеджерів різні (рис. 16.6). На концептуальній стадії це створення клімату, сприятливого для інновацій. На стадії розробки від менеджерів потрібно створення механізму, який дозволить забезпечити нормальний розвиток проекту. На стадії впровадження потрібен більш традиційний підхід до управління: планування, виконання, контроль. Всі три завдання керівництва необхідно об'єднати в єдиний інноваційний процес. Управління інноваціями - це фактично управління парадоксальними ситуаціями, що ще раз підкреслює потребу залучення до інноваційного процесу вищого керівництва. Тільки вище керівництво здатне встановити баланс між хорошим кліматом для виникнення ідей і структурою, необхідної для їх втілення в продуктах, які сприймаються ринками, уникнувши при цьому змішування інноваційного процесу з поточним ходом виробництва.16.6
Мал. 16.6. Завдання керівництва на різних стадіях інноваційного процесу
Питання для обговорення
  1. Що розуміється під інноваційної організацією? Яка її головна відмітна риса?
  2. Як компанії організовують свою інноваційну діяльність? Як можуть лінійні керівники вплинути на хід інноваційного процесу? Запропонуйте кращий сценарій.
  3. Навіщо проводити відмінності між інноваційною культурою та інноваційними механізмами?
  4. Який головний критерій оцінки інноваційної діяльності?
  5. Обговоріть зв'язку між стадіями інноваційного процесу та завданнями керівництва.

Блок 3. УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ З МЕТОЮ ПЕРЕДАЧІ ТЕХНОЛОГІЙ І НОВИХ РОЗРОБОК
мети навчання
Вивчивши цей блок, ви зможете:
  1. Дізнатися, які фактори визначають процес розробки проекту і концепцію управління проектами, а також зрозуміти основні відмінності між управлінням проектом і звичайним лінійним управлінням ходом поточних виробничих операцій.
  2. Дізнатися основні етапи процесу розробки проекту і головні завдання, які вирішуються на цих етапах, а також ознайомитися зі стилями управління на кожному конкретному етапі.
  3. Дізнатися, хто такі користувачі проекту і як їх залучити до участі у формуванні вимог до нього і визначенні його етапів.
  4. Оцінити важливість проектної організації для своєчасної розробки і здійсненого проекту.
зміст
  1. для чого потрібно управління проектами?
  2. що таке управління проектами?
  3. області застосування управління проектами
  4. основні галузі розвитку управління проектами
Для своєчасного досягнення цілей при управлінні новими розробками або передачі технологій зазвичай використовують управління проектами. У цьому блоці обговорюються деякі питання і проблемні області управління проектами нових розробок. Особлива увага приділяється наданню продукції і послуг, розробці в стислі терміни нових видів продукції і послуг високої якості, а також ролі користувачів проекту і тому, як керівники проекту залучають їх до роботи. Крім визначення етапів проекту в даному блоці будуть коротко обговорені різні методи управління проектами, такі, як забезпечення якості проекту, планування і складання графіка робіт, управління фінансовими ресурсами, організаційна структура, контроль документації та комунікації.
ДЛЯ ЧОГО ПОТРІБНО УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ?
Серед багатьох причин, що штовхають компанії до все більш і більш широкого використання різних форм проектної організації робіт в процесі управління новими розробками, дві є виключно важливими:
  • глобальне прискорення процесу введення інновацій та пов'язане з цим розвиток конкуренції;
  • скорочення часу на нові розробки і зниження ризику невдач.
  • У цьому блоці виділені три аспекти:
  • розробка нової технології;
  • впровадження існуючої технології;
  • розробка стратегії розвитку нових технологій.
Не завжди розумно бути першим в освоєнні нововведень, але якщо рішення прийнято, то час від розробки до впровадження доведеться скоротити в порівнянні з передбачуваним спочатку з двох причин. По-перше, через зниження витрат, по-друге, що важливіше, через можливість виходу на ринок раніше конкурента, а отже, і отримання доходу, поки споживачі готові платити більш високі ціни за нові продукти, наділені новими функціями. Крім того, виріб або послуга повинні, безумовно, відповідати потребам споживача. І тут знову стратегічно важливими є швидкість і якість.
Для досягнення цих головних цілей велике значення має професійна підготовка початкових процесів на кожному з етапів розробки і реалізації проекту. "Гарний початок - половина справи", як кажуть голландці. Розділи 3.3 і 3.4 присвячені цьому питанню. Ключове поняття тут - запобігання провалу проекту.
Вибір між лінійним і проектним управлінням
Менеджери організацій, особливо виробничих, як правило, дотримуються думки, що проекти краще реалізовувати через усталену лінійну структуру, зазвичай вдаючись до допомоги консультантів. Однак управління проектами - це професія, яка вимагає знань, яких немає у лінійних менеджерів. Головні відмінності між звичайним лінійним і проектним управлінням полягають у наступному:
невідповідність між короткостроковими (виробничими) і довгостроковими (проектними) цілями;
управління проектами включає вміння діяти в умовах невизначеності і ризику;
швидкість і якість процесу прийняття рішень в управлінні проектами вище;
управління проектами диктує необхідність різного підходу на різних етапах з швидкими змінами в організації робіт і лідерства протягом всього терміну реалізації проекту;
у лінійних керівників і менеджерів проекту різні стимули і цілі щодо кар'єри.
ЩО ТАКЕ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ?
Проект - це організована програма досліджень і дій, спрямованих на досягнення певної мети, часто неповторюваного характеру, з конкретним терміном завершення. Метою проекту може бути впровадження нової технології, проведення НДДКР, розробка соціальних програм і т. д. Деякі важливі моменти управління проектами розглядаються нижче.
Важливість обліку запитів користувачів проекту
Приступаючи до розробки технологічного нововведення, дуже важливо розділити його можливих користувачів за категоріями (див. Нижче) і з'ясувати їхню думку. Професійний керівник проекту змушений готувати технічне завдання на проект з урахуванням запитів різних користувачів. Найчастіше їх цілі не збігаються, тому перший етап проекту - це переговори.
Можна виділити наступні категорії користувачів:
кінцеві користувачі - Люди, які користуються кінцевими продуктами (або послугами) - результатами даного проекту; вони формують ринок результатів проекту.
Користувачі всередині системи бізнесу - ті, хто протягом всього життєвого циклу нового продукту (або послуги) забезпечують його наявність і надання кінцевому користувачеві в належному вигляді. Вони працюють на виробництві, в підрозділах, які здійснюють постачання, матеріально-технічне забезпечення виробництва, зберігання запасів, упаковку готової продукції, її збут, розподіл по каналах торгової мережі, післяпродажне обслуговування. Ці користувачі, як правило, формують свої вимоги, які повинні бути враховані під час здійснення робіт по проекту.
проміжні користувачі - Люди, зайняті в різних областях даного бізнесу і беруть участь в розробці проекту. Вони володіють знаннями в проведенні досліджень і розробок, в технології, рекламі і аналізі ринку, виробництві та його матеріально-технічному постачанні, в навчанні продажу та обслуговування, в підготовці посібників (по використанню продукту, обслуговування, монтажу) і т. Д.
Користувачі з зовнішнього оточення - це остання і дуже важлива група споживачів, що складається з людей, які "не помітні" або незайнятість в розробці проекту, але зацікавлені в його реалізації і в кінцевому продукті. Вони можуть представляти уряд, регулювати такі аспекти, як безпека, захист навколишнього середовища, експорт, питання оподаткування, умови роботи, ліцензування та т. Д., А також громадські групи, що впливають на вирішення питань охорони і умов праці та т. Д., особи, що представляють інтереси конкуруючих між собою внутрішніх структур влади і, нарешті, зовнішні конкуренти.
Етапи реалізації проекту і контроль ризику
Процес реалізації проекту схематично представлений на рис. 16.7. Розбиття даного процесу на етапи важливо, так як це дозволяє контролювати хід робіт за проектом в заздалегідь певні моменти його реалізації і своєчасно інформувати керівництво про досягнутий прогрес. Ось найбільш важливі етапи:16.7

  1. Орієнтація. На даному етапі виявляються проблеми і проводяться попередні дослідження. Мета етапу - рішення про розробку плану.
  2. Ухвалення рішення про реалізацію проекту. За допомогою користувачів визначаються вимоги до проекту і розробляється його план. Цей етап завершується рішеннями типу "так / ні".
  3. Розробка. В рамках наявного плану виробляються творчі рішення. Залежно від складності плану можуть бути два рішення і більш. Цей етап завершується рішенням про запровадження обраної технології.
  4. Впровадження. Роботи, пов'язані з новим продуктом (або послугою), стають частиною оперативного управління в усіх областях. Підсумок етапу -ротовность до промислового освоєння, після чого може розпочатися власне виробництво.
  5. Використання нового продукту і його обслуговування. Цей етап іноді триває довгі роки.
Управління на перерахованих вище етапах здійснюється за допомогою стандартного набору методів, як показано на рис. 16.7.
Забезпечення якості в ході робіт по проекту. Є дві основні області, пов'язані з контролем якості робіт за проектом. Перша - якість плану проекту, яке встановлюється шляхом перевірки того, чи було враховано належним чином думка користувачів. Якщо план ретельно розроблений, то друга область - забезпечення якості відповідності з планом. Всі заходи і рішення оцінюються на відповідність плану і укладеними в ньому вимогам.
Складання плану-графіка робіт. Як правило, це робиться на двох рівнях. Спочатку складається загальний план робіт з реалізації всього проекту, з тим щоб встановити головні моменти переходу від одного етапу до іншого і точки прийняття рішень. Це аналіз процесу. Одночасно розробляється детальний план дій для наступного етапу, призначений для управління процесом і контролю за його ходом. Застосовувані методи планування визначаються характером заходів і їх тривалістю. Докладний план-графік складається для кожного етапу, максимальний період планування не повинен перевищувати трьох місяців. Найкращий спосіб контролю за ходом проекту - це запитати у його учасників: "Скільки часу і зусиль потрібно для завершення роботи?" Замість: "Що зроблено на цей момент?" Так ви дізнаєтеся, чого, мабуть, слід очікувати.
Фінансування проекту. Управління фінансами виходить з трьох рівнів невизначеності:
попередня оцінка можливих витрат і вигод робиться на етапі орієнтації;
по завершенні етапу прийняття рішень про реалізацію проекту проводиться остаточна оцінка, яка є частиною інформації, необхідної для прийняття рішень типу "так / ні". Похибка може бути порядку ± 30%. Гроші на цій стадії повинні бути виділені, але поки що не використовуються (за винятком закладених в бюджет на проведення цього етапу);
виділення коштів на основі цільового бюджету на здійснення конкретних заходів, закупівлю матеріалів, консалтинг і т. д. У більшості систем контролю дані бюджету і плану-графіка робіт пов'язані, щоб перевіряти хід виконання проекту та оцінювати зусилля, необхідні для завершення.
Організаційна структура проекту. Дуже важливо створити хорошу структуру для організації робіт за проектом. Тип організації та лідерства змінюється від етапу до етапу.
На етапах орієнтації і прийняття рішення потрібні люди, які вміють бачити перспективу, концептуально мислячі, які мають комерційний і справавиття досвід, а іноді і якості політика. Лідерство, орієнтоване на досягнення поставленого завдання, на цьому етапі не є необхідним. Організація робіт заснована на співробітництві і спілкуванні рівних один одному людей. Проблеми та майбутні вимоги до проекту повинні знаходитися в центрі уваги.
На етапі розробки або пошуку рішень, що враховують сформульовані вимоги, необхідно лідерство, орієнтоване на вирішення завдання. Виділяються підпроекти в рамках спільного проекту; роботи, які належить виконати, щодо ясні, головне - встановити відповідальність. Для здійснення робіт на цьому етапі найчастіше створюється матрична структура, при цьому від керівника проекту потрібно твердість, щоб змусити лінійних менеджерів виділити необхідні ресурси. Для реалізації проекту велике значення мають повноваження його керівника, а значить, надзвичайно важливо, щоб проект підтримували на вищому рівні управління організацією, де можуть вирішуватися конфлікти і прийматися рішення.
На етапі впровадження необхідна участь інших команд. Передається не лише технологія, але і знання, нові методи управління, організації, види робіт і т. Д. Цей етап вимагає лідерства, орієнтованого на вирішення завдання.
Всі роботи по проекту на етапі використання нового продукту і його обслуговування знову проводяться в рамках лінійної структури з її чітко визначеними підрозділами, відповідальністю і ієрархією.
Контроль інформації та комунікації. Ця діяльність має три складових: стандартизацію (ідентифікацію документів), поширення інформації між користувачами, включаючи тих, хто відповідає за прийняття рішень, і контроль за внесенням змін в документацію.
стандартизація (Ідентифікація документів) збільшує обсяг комунікацій між сторонами - учасницями проекту, змушує людей спілкуватися в узгоджених рамках і відповідно підвищує віддачу і результативність. Стандарти слід затвердити і дотримуватися при формулюванні завдань, внесення змін і підготовці інформації для контролю ходу робіт.
При поширенні інформації корисно враховувати, "що, кому і коли потрібно". Сказане означає ведення списку відібраних одержувачів інформації.
Контроль за внесенням змін в документацію передбачає досягнення з самого початку угоди про процес управління внесенням змін. Тут. є три рівні:
  • зміни в характеристиках кінцевого продукту / послуги і в діях, що виникають на стику підпроектів. Це найскладніша проблема, яка повинна вирішуватися на вищому рівні управління проектом;
  • зміни в рамках підпроектів. Рішення про них слід приймати на рівні керівництва підпроектом за умови, що вони не матимуть жодного впливу на загальні показники, графіки та встановлені витрати;
  • зміни на нижньому рівні. Їх слід завжди реєструвати, але не виносити на рівень керівництва проекту. Однак вони можуть вплинути на обслуговування нових виробів і на утримання керівництва по експлуатації.
ОБЛАСТІ ЗАСТОСУВАННЯ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
Є кілька областей застосування управління проектами, пов'язаних з розвитком технології: наукові дослідження і розробка нових технологій, впровадження існуючої технології, розробка стратегії розвитку і впровадження нових технологій.
Наукові дослідження і розробка нової технології. У багатьох країнах, як зазначалося, спостерігається прагнення до скорочення термінів розробки інноваційних проектів і підвищення їх надійності. Найкращий спосіб досягнення цього - використання наукових методів розробки нової продукції та освоєння ринку і застосування управління, який передбачає одночасне виконання таких дій:
використання фахівців на стадії запуску проекту;
спільна розробка, т. е. залучення до участі в проекті постачальників з початку його здійснення;
управління проектом силами досвідченого і підготовленого персоналу;
передача необхідних повноважень керівникам проекту.
Впровадження існуючої технології. Більшість організацій недооцінюють свої можливості і готовність до сприйняття змін. Зусилля і витрати, необхідні для досягнення потрібних змін, часто перевищують витрати на саму технологію. Більш того, впровадження проекту вимагає особливого уміння в таких областях, як розвиток організації і управління, зміни в культурі організації та навчання. Не довіряйте впровадження проекту людям, які стурбовані розвитком технології.
Розробка стратегії розвитку нових технологій. Рекомендується застосовувати управління проектами і на стратегічному рівні. Після узгодження довгострокових цілей логічним продовженням буде визначення поетапного процесу їх досягнення. Поступово все організації визнають, що це найкращий спосіб дій.
ОСНОВНІ ОБЛАСТІ РОЗВИТКУ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
Головні галузі розвитку проектного управління - введення в дію проектів силами фахівців, якість процесу розробки проекту, спільна розробка.
Введення в дію-проектів силами фахівців. Відповідну допомогу можна знайти на сучасному ринку консалтингу, наприклад через розташовану в Європі Міжнародну асоціацію управління проектами. Цінність такої допомоги ілюструє наступний факт: професійний підхід до введення в дію проектів з охопленням різних аспектів бізнесу і залученням всіх користувачів дозволяє скоротити час розробки приблизно на 30-60%.
Якість процесу розробки проекту. Міжнародні стандарти серії ІСО-9000 (особливо стандарт ІСО-9002) представляють собою перший крок до систематизації процесу забезпечення якості проектов3. Цей документ дозволяють провести аудит проектної організації з точки зору вміння управляти процесом розробки проектів і обов'язкового вдосконалення цього процесу. Повага до користувачів, як зовнішнім, так і внутрішнім, є важливою характеристикою проведеного аудиту.
спільна розробка. Наступною важливою областю розвитку управління проектами є спільна розробка, яка набуває виняткового значення в сфері створення передових технологій. Ідея полягає в тому, що замість укладання контрактів з постачальниками (як продуктів, так і знань) по завершенні початкових стадій проекту їх залучають до спільної роботи на самих ранніх його стадіях, т. Е. В ході прийняття рішення про його реалізації і на етапі розробки планів. Їх знання сприяють прискоренню розробки проекту. Іноді стратегічні альянси укладають з метою довгострокового співробітництва.
ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
  1. Які основні етапи розробки проекту і навіщо потрібно розбивати його на етапи? Назвіть цілі та опишіть зміст різних етапів проекту.
  2. Назвіть найбільш важливі методи, використовувані в управлінні проектами, їх цілі та основний зміст.
  3. Який тип моделей використовується при впровадженні управління проектами в організаціях?
  4. Які категорії користувачів необхідно залучати на стадії запуску проекту?
  5. Обговоріть деякі важливі області застосування управління проектами.
Посилання автора на стандарт ІСО-9002 необгрунтована. Він не має відношення до управління проектами. ІСО випустила спеціальний стандарт "Управління проектами" (.Project Management). - Прим. науч. ред. Л.Л. Конарєвої.

блок 4. ЛІДЕРСТВО В ПРОЦЕСІ НОВИХ РОЗРОБОК
ЦІЛІ НАВЧАННЯ
Вивчивши цей блок, ви зможете:
  1. Зрозуміти й оцінити поведінку інших людей в процесі нових розробок і його відмінність від управління виробничими процесами.
  2. Сформулювати принципи і усвідомити особливості управління людськими ресурсами в інноваційних організаціях.
  3. Зрозуміти відмінності між управлінськими функціями і функціями фахівців в області технології, між знаннями і умінням тих і інших, а також оцінити їх взаємну доповнюваність.
  4. Пояснити, як створити інноваційну організацію і керувати нею.
  5. Оцінити потребу в розвитку навичок лідерства в керівництві новими розробками і отримати поради щодо їх придбання.
ЗМІСТ
  1. природа лідерства
  2. лідерство в умовах розвитку технологій
  3. розвиток навичок лідерства
  4. на шляху до інноваційної організації
ПРИРОДА ЛІДЕРСТВА
При аналізі інноваційної організації з'ясовується, що в цілому її менеджери демонструють відкритий і захоплює за собою стиль лідерства. На додаток до контролю і розпорядження (управління в його вузькому сенсі) менеджер, який керує розробкою нових технологій, повинен звертати особливу увагу на мотивацію і стимулювання своїх співробітників. Іншими словами, в цій справі велика потреба в лідері [23]. В даному процесі виключно важливу роль набувають прямі контакти між менеджером і персоналом. Але структура організації теж має велике значення, особливо розподіл ролей та обов'язків за їх рішення, винагорода і перспективи кар'єри, культура організації. Сказане означає, що людські ресурси повинні займати центральне місце в свідомості менеджера.
В інноваційній організації управління людськими ресурсами складає невід'ємну частину менеджменту, включаючи вище керівництво. Те ж саме можна сказати і про управління розвитком технологій. Саме в інноваційних організаціях людські ресурси і розробка технологій складають все більшу частину діяльності менеджерів і організаційної культури. мно16.8
Організаційна структура - культура
Мал. 16.8. Функції менеджменту в ставленні до інновацій
Гії інноваційні компанії приділяють велику увагу інтеграції функцій управління в області людських ресурсів і розвитку технології. На рис. 16.8 показано цей напрям розвитку. Крім іншого така інтеграція впливає і на проблеми комплектування штату (це відноситься до планування кар'єри, ротації робіт, постановці індивідуальних завдань, створення мережі співпраці і т. Д.). Обговоримо тепер наступний приклад.
ТЕХНОЛОГІЯ І ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ У КОМПАНІЇ PORSCHE
Приклад
Кілька років тому колишній генеральний директор заводу Рогschе описав, як він, новачок на цьому автомобільному заводі, запитав своїх співробітників, в якій найважливішою гонці вони брали участь і чи був у них шанс перемогти. Відповіді були: "24-годинна гонка в Ле-Ман" і "Ні". Співробітники пояснили, що вони брали участь в гонці, тільки щоб перевірити надійність своїх машин. Реакція ж цього менеджера була однозначною: поки я залишаюся генеральним директором, автомобілів марки "Порше" треба брати участь в гонках тільки для того, щоб перемогти. він попросив свою команду прийти на наступний день з формулою перемоги. Результат - "Порше" завоював перше місце!
Ця історія мала продовження. Технічні характеристики автомобілів для участі в майбутніх перегонах були змінені так, що компанія Рогsche була змушена частково змінити конструкцію своїх автомобілів. Однак це не завадило компанії одержати нову перемогу, що менеджер пояснив наступним чином: "Ми були змушені змінити машини, але команда залишилася колишньою".
Зверніть увагу на зв'язку між новими цілями, новою технологією і управлінням людськими ресурсами.
форми контролю
Є кілька способів контролю діяльності інноваційних компаній. Частіше за інших відзначаються такі [21]:
індивідуальний самоконтроль на основі можливостей і зобов'язань;
формальний контроль, представлений у вигляді правил, угод, посібників і т. п .;
колективний самоконтроль з боку членів команди (співпраця, командний дух і т. п.);
керівництво.
Механізм контролю, впровадження якого надається особливе значення, визначається типом організації. Наприклад, бюрократична організація буде характеризуватися високим ступенем формального контролю; професійна (наприклад, дослідницька лабораторія) - високим ступенем розвитку індивідуального самоконтролю. Для механізмів контролю важлива і гармонія з ситуацією і відповідність їй. Правильне поєднання механізмів контролю - частина лідерства. Але в чому відмінності між звичайним керівництвом і лідерством?
Звичайне керівництво і лідерство
Передбачається, що за допомогою структур, процедур і управлінських систем менеджери можуть тримати під контролем будь-яку ситуацію. Лідери відрізняються від звичайних керівників тим, що надають особливого значення соціо динамічних процесів співпраці, більше зосереджуються на культурі організації, на стимулюванні у співробітників почуття відданості справі завдяки консультаціям з ними і їх залученню до процесів управління. Лідери характеризуються також чіткої стратегічної орієнтацією: вони концентрують увагу на досягненні головних цілей управління і створенні можливостей і умов, завдяки яким працівники усвідомлюють, що їхня праця вносить істотний і цінний внесок в роботу компанії. На рис. 16.9 показані ці взаємозв'язки.16.9
Мал. 16.9. Матриця порівняння звичайного керівництва і лідерства
Менеджери інноваційних організацій повинні здійснювати всі види діяльності, перераховані в кожному з чотирьох квадрантів матриці, навіть в тому випадку, якщо загальне керівництво орієнтоване на контроль процесів і вироблення стратегії. На практиці це означає наступне.
Складання документації, звітність і бухгалтерський облік в рамках інноваційного проекту повинні відповідати стратегічним вимогам, що пред'являються до нього політикою компанії, її планами і загальним бюджетом (приклад гармонізації 1-го і 3-го квадрантів).
Для того щоб розвивати участь персоналу, розробку політики, здійснюваної вищим керівництвом, не слід проводити ізольовано від співробітників, що працюють на нижніх рівнях організації (приклад гармонізації 2-го і 4-го квадрантів).
Конкретні завдання повинні випливати з постійного, "живого" процесу розробки загальної політики (приклад гармонізації 3-го і 4-го квадрантів).
Досягнення і дотримання такої відповідності - важлива функція керівників-лідерів, що істотно для інноваційної організації. Тепер обговоримо приклад. Реорганізація В КОМПАНІЇ THOMASSEN
Приклад
Компанія Thomassen & Drijver - Verblifa (Нідерланди) є хорошим прикладом реорганізації і повної переорієнтації, спрямованої на поліпшення мотивації персоналу на всіх рівнях організації.
Відділення компанії в м Леуварден мало відносно незалежний статус бізнес-одиниці. Саме тут була проведена рішуча реорганізація. Введення продуктової організаційної структури спричинило участь працівників в розробці власних нових посадових інструкцій. Ймовірно, завдяки цьому в значній мірі вдалося вирішити багато, часто виникали проблеми виробничого відділу, такі, як погана мотивація, низька якість роботи і високий відсоток невиходів на роботу через хворобу.
Однак зміни в цьому відділенні TD \ / - це не тільки питання розробки нової організаційної структури і постановки завдань. Бути може, навіть набагато важливіші
здійснення процесу змін і власне сам процес. Дуже істотним чинником виявилася позиція менеджменту. З одного боку, керівництво ясно продемонструвало, чого воно хоче (створення прибуткової компанії) і як цього досягти (крім інших умов через продуктову організацію, без зайвих примусів, ретельно удосконалюючи умови роботи). З іншого боку, воно активно залучали співробітників в загальний процес змін, пішовши на ризик затримок і інших несприятливих проявів в процесі реорганізації. Її результатами стали не просто інша структура, але також повна зміна організаційної культури. Зросла не тільки зацікавленість персоналу, але і його відданість і лояльність.
Джерело. Хендрікс Н. Простір для нового контенту в О.AM Ортон, Г. Засоби і Р. Vinke (ред.). Управління людським ресурсом (Deventer, Нідерланди, Kluwer, 1990).
Під час обговорення цього прикладу зверніть увагу на наступні питання:
Які інноваційні ролі описані в цьому прикладі?
Чи були всі вони визначені з самого початку проекту?
Чи може одна людина грати кілька ролей?
Якщо поєднувати ролі, то які з них, на ваш погляд, сумісні, а які - ні?
Як можна визначити інноваційний характер інвестиційного проекту?
ЛІДЕРСТВО В УМОВАХ РОЗВИТКУ ТЕХНОЛОГІЙ
професіоналізація менеджменту
У минулому вище становище в управлінні розробкою технологій, як правило, займав технолог. Такий стан речей суттєво змінилося. В останні роки ми стали свідками збільшення числа людей, які, не маючи хорошою технологічної підготовки, мають менеджерськими навичками і досвідом. В результаті часто спостерігається нехтування технологією і перенесення пов'язаних з нею рішень на персонал нижчих ієрархічних рівнів. Перетворення управління в професію привело до того, що керівництво перестало займатися питаннями технології на цеховому рівні.
Професійні менеджери часто не "відчувають" технології і з великим небажанням займаються власне процесом виробництва і розробки продукції. У них немає спеціальних знань і перш за все зв'язку з тим, що відбувається безпосередньо на виробництві. Тому цілком природно, що у них виникають труднощі в спілкуванні з фахівцями.
Однак очевидно, що функція розробки технології стала такою складною, що нею необхідно керувати. Так, якщо має бути встановлювати нове обладнання (наприклад, роботи), то до цього повинна пристосовуватися вся організація (наприклад, потрібно інший розподіл завдань). Технологія все більш стає об'єктом прийняття стратегічних рішень з боку вищого керівництва. Її складність вимагає стратегічного контролю. На вищому рівні керівництво робить загальні оцінки і детально розглядає всі "за" і "проти". Чи виправдано рішення з точки зору технології? Чи готовий ринок прийняти подібну технологію? Чи є достатні кошти? Чи є у нас експерти?
Висока складність вимагає особливої ​​організації та методів управління і в самих спеціальних областях. Таким чином виникли і продовжують розвиватися управління проектами, управління якістю, управління обслуговуванням. Оскільки управління розвитком технології стало професією, на вищому рівні керівництва потрібна велика диференціація управлінських функцій в різних областях, але вона, в свою чергу, повинна супроводжуватися інтеграцією.
Технологія на підприємстві
Технології в різних областях застосування (при виробництві продукції, розміщенні виробничого обладнання, використання технічних знань і досвіду) - один з найважливіших ресурсів компаній. Необхідно навчитися визначати власну позицію по відношенню до конкурентів в тому, що стосується сильних і слабких сторін технології: в яких областях компанія швидше лідирує, ніж відстає, які можливі наслідки такого стану речей.
У зв'язку з цим керівництво постійно стикається з такими запитаннями:
  • Які технології використовувати в розробці продукції і її виробництві?
  • Розвиток яких технологій стимулювати, що в них вкладати?
  • Які масштаб і напрямок наших зусиль в області НДДКР?
  • Що буде, якщо здійснити інвестиції в розвиток даної технології або утриматися від цього?
    Які знання закуповувати на стороні? що розробляти самим? в яких областях розробок слід піти на співпрацю?
  • Яку політику здійснювати в області навчання, професійного зростання і т. Д.?
  • Якими можуть бути терміни прийняття рішень і здійснення всього перерахованого?
Інформацію з усіх цих питань представляють фахівці в області технологій, і вона настільки ж важлива для прийняття рішень, як і інформація про ринок, конкурентів, фінансуванні, персоналі та ресурсах організації. Крім того, важливо, щоб менеджери оцінювали ризики, були здатні і готові обґрунтувати і прийняти їх, подібно до всіх менеджерам-підприємцям.
Взаємодоповнюваність менеджерів і фахівців в області технології
Фахівці претендують на самостійність, вони створюють субкультуру зі своєю мовою, звичаями, манерами і, коли можливо, з власними привілеями, навичками і нормами. У певному сенсі їх субкультура може характеризуватися наступним:
  • культура "захоплення справою". Найчастіше технічні фахівці занурені в розробку продуктів, що представляють для них творчий інтерес: якщо суть роботи цікава, а її результати обнадійливі, значить, все прекрасно. Аргументи, висунуті з боку функціональних служб (що надходять від керівництва або клієнтів), нерідко розглядаються просто як щось заважає справі;
  • "Досконала" культура. Здебільшого фахівці вкрай чутливі до всього недосконалого. Це властивість, яка може дорого обійтися. Клієнти далеко не завжди просять саме досконалу продукцію, часто вони віддають перевагу більш низьку ціну і більш короткі терміни поставки;
  • "Демонстративна" культура. Фахівці раді показати свої продукти будь-кому, хто проявить інтерес. Не завжди випадково секрети компанії витікають подібно до того;
  • культура "моє дитя". Технічні фахівці розглядають свою область і отримані результати як свою власність. Вони люблять приховувати свої професійні секрети і поводяться при цьому, як, скажімо, кухарі. Таким чином компанії часто потрапляють в надмірну залежність від винахідника або розробника. Культура "моє дитя" проявляється, зокрема, коли результати роботи треба передати іншому відділу або клієнту. Це призводить до сильного опору з боку фахівців, досить часто виникають проблеми.
У разі складних технологій позиція менеджерів служить доповненням до позиції фахівців. Перші миряться з відносно високим ступенем самостійності останніх і грають важливу роль "штовхачів". Ще одна важлива
задача - забезпечення ефективних комунікацій і розподілу завдань між менеджерами і технічними фахівцями, що вимагає їх інтенсивної взаємодії.
Управління функцією розвитку технологій і організація робіт
Менеджери як вищого, так і середньої ланки стикаються із завданням організації функціонування технологічної служби. Процеси виробництва та обслуговування необхідно проектувати, підтримувати і оновлювати. Слід знайти таку організаційну структуру, в якій функцій відведено належне місце, завдання розподілені між відповідними підрозділами, групами або людьми, на яких покладено відповідальність за їх виконання і яким делеговані повноваження. Керівництво стикається з проблемою, як вбудувати функцію розробки технологій в існуючу структуру, щоб ця функція служила однією з "опор" організації.
Для керівництва не існує очевидних, чітких шляхів вирішення даної проблеми, які гарантували б успіх у цій галузі. Саме тут виникають протиріччя і "тертя". Ось деякі з них:
загальна культура організації або "субкультура" фахівців;
короткострокова орієнтація або довгострокова;
розвиток передових технологій або підтримка існуючих;
придбання знань, обладнання, продуктів на стороні або їх розробка власними силами;
надання технічним фахівцям самостійності або обмеження їх функцій жорсткими рамками;
залучення до розробки стратегічних рішень технічних фахівців або надання права вирішувати лінійним менеджерам;
стабільність або гнучкість;
поведінку відповідно до "поглядом зсередини" (виконуйте роботу відповідно до плану) або з "поглядом ззовні" (корегуйте план при зміні ситуації на ринку);
відкрита по відношенню до науково-технічному прогресу організація або закрита.
До сих пір рецепта того, що робити з технологічними дилемами, немає. І не завжди можна дізнатися про це з підручників або навчальних програм. Дозвіл подібних дилем вимагає особливого ставлення з боку менеджерів. Їм необхідно:
визнати, що природа і взаємозв'язок явищ (наприклад, технічних і соціальних наслідків) набагато складніше, ніж хотілося б думати фахівцям в області технологій;
краще, ніж пересічним фахівцям в області технології, усвідомлювати наявність невизначеності в існуючій реальності;
усвідомлювати повторюваний характер проблем, тоді як фахівці в області технологій схильні думати, що проблему можна вирішити раз і назавжди;
знати закони спілкування з людьми, вміти надихати їх на отримання результатів і т. д.

РОЗВИТОК НАВИЧОК ЛІДЕРСТВА
Управління інноваціями вимагає постійного зосередження на оновленні лідерського стилю керівництва. Кожен раз, коли розробляються нові технології, вишукуються області застосування новинок або апробуються нові комбінації "продукт - ринок", організація повинна адаптуватися до них. Важливою частиною такої адаптації повинні стати корекція і розвиток функції лідерства. За інноваційну діяльність і розвиток лідерства відповідає керівництво компанії.
Для розвитку інноваційного лідерства слід вивчити найважливіші функції і завдання, які використовуються в управлінні інноваціями. Ось деякі з них:
формулювання ясною, добре зрозумілої стратегії компанії, її перспективи, які доводяться до всіх членів організації. Кожен повинен сприймати свою роботу як внесок в реалізацію загальної перспективи і ідентифікувати себе з нею;
моніторинг і контроль процесів виробництва та обслуговування, як і загальної системи управління компанією;
стимулювання і мотивація співробітників. Грунтуючись на тому, що співробітники віддані своїй справі, керівництво може створити сприятливі матеріальні і соціальні умови для того, щоб вони могли внести вклад у досягнення цілей компанії;
керівництву необхідно мати ясну картину теперішнього та майбутнього ситуації і тих організаційних змін, які знадобляться для адаптації процесів ведення бізнесу і нововведень до майбутніх вимогам;
в інноваційних організаціях завдання менеджменту - бути обізнаним про технологічні розробки за межами компанії, про ринки, про державних регулюючих приписах, поширювати зібрану інформацію і використовувати її в подальших розробках;
керівництво - головний представник компанії - повинно вміти створювати зовнішній імідж компанії і підтримувати уявлення про її призначення;
створення доброго прикладу. По поведінці менеджерів має бути ясно, що вони думають і наскільки серйозно контролюють дотримання прийнятих інструкцій;
прийняття рішень. У більшості випадків цей аспект лідерства передбачає сприяння процесам колективного або індивідуального прийняття рішень і підтвердження висновків.
Ці функції і завдання утворюють те, що ми можемо назвати змістом лідерства.
Що стосується організаційних аспектів лідерства, т. Е. Розподілу різних завдань за різними посадовими позиціями в організації, то це означає щонайменше наступне:
диференціацію завдань по ієрархічних рівнях, яких, до речі, в інноваційній організації не повинно бути багато. Завдання, області компетентності і відповідальність слід координувати так, щоб не було дублірованя або відсутності повноважень. В інноваційній організації не має значення, хто реалізує якусь функцію, але важливо, щоб вона взагалі здійснювалася;
• диференціацію по функціональним областям. На додаток до загального менеджменту такі функціональні області, як маркетинг, виробництво, НДДКР, людські ресурси і т. Д., Також потребують координації та управлінні. Ці області вимагають від лідерів більше технічних і спеціальних навичок.
З точки зору розвитку лідерства крім вдосконалення професіоналізму і знання різних функцій важливі особистісні якості керівників- лідерів.
Розвиток лідерства включає також навчання на основі практичного досвіду, а не тільки навчальні курси. Ситуація, з якою стикаються менеджери, часто настільки унікальна, що наявні концептуальні знання без відповідної адаптації неможливо застосувати для її вирішення.
Менеджерам потрібні практичний досвід і знання того, як ним скористатися. Щоб навчитися користуватися цим досвідом, вони повинні мати партнерів для обговорень, вчителі, "задір", з якими можна посперечатися.
Таким чином, знання та досвід повинні стати "двома сторонами однієї медалі" в особистості лідера. Схема процесу навчання лідерству представлена ​​на рис. 16.10.16.10
Мал. 16.10. Процес навчання навичкам лідерства
НА ШЛЯХУ ДО ІННОВАЦІЙНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
Важлива риса інноваційної організації - узгодженість дій і робастность4.
Стійкість до можливих небажаних наслідків, гнучкість, можливість пристосування. - Прим. науч. ред. Л.Л. Конарєвої.
Цілісність стосовно розробки продукції і до організації
Розробники нових продуктів докладають все більше зусиль до того, щоб максимально врахувати запити споживачів щодо технічних характеристик, вартості, тривалості експлуатації і т. Д. Все це пов'язано з якістю. Можна також використовувати термін "цілісність" [4], коли частини продукту сумісні і утворюють єдине ціле. Наприклад, марно встановлювати автомобільний двигун, розрахований на тривале використання, в корпус, який схильний до швидкого старіння. Можна навести масу прикладів виробів, в яких деталі не підігнані або їх пристрій не відповідає виконуваним функціям. У таких випадках не задовольняються вимоги до внутрішньої цілісності.
Подібно до того як поняття внутрішньої цілісності і відповідності встановленим вимогам відносяться до розробки продукції, вони можуть бути застосовані і до самої організації. Всі частини організації повинні бути пристосовані до зовнішнього середовища. Крім того, її пристрій повинен відповідати природі продукту. У відділі НДДКР такий продукт - нові технології. Чим більш фундаментальний характер носять дослідження, хід і результат яких непередбачуваний, тим менш жорсткою повинна бути їх організація, при якій дотримання стандартних методів не головне. Цілісність розробки проекту і самої організації не можна розглядати ізольовано. Проект, що характеризується внутрішньою і зовнішньою цілісністю, вимагає адекватної координації та участі представників різних функціональних відділів, кожного зі своєю сферою компетенції, з конкретними вимогами. Потрібна також координація роботи з постачальниками. Якщо почати співпрацювати з ними на етапі технічного завдання, то буде набагато легше досягти згоди на етапі реалізації.
Організаційна цілісність означає, що координація і коректування проводяться постійно. Найважливіше попереднє вимога полягає в тому, щоб зберігалася чітка стратегічна орієнтація. Загальні цілі та інтереси повинні бути ясними, і всі повинні їх розділяти, щоб кожен розумів своє завдання і був відданий її виконання. Цілісність не означає, що структура компанії і її культура повинні бути однорідними. Навпаки, виробничі відділи вимагають інших, ніж відділ НДДКР, форм менеджменту, соціальних відносин, організаційної структури та схем заохочення.
Робастної проекту і організації
Існує великий діапазон відмінностей, пов'язаних з тим, в якій мірі основний проект на такі види продукції, як автомобілі, літаки, електронні прилади і т. Д., Піддається коригуванню, зміни і переробкам. Іноді в результаті змін у вимогах ринку, що відбуваються протягом декількох років, деякі продукти необхідно повністю переробляти, а іноді базовий проект не потрібно міняти довгий час. В останньому випадку ми називаємо проект робастних (або конструкцію - робастной). Робастний конструкція відрізняється тим, що в ній закладена гнучкість,
або технологічна свобода, що дозволяє створювати на її основі ціле сімейство продуктів або їх варіантів [19, р. 9]. Прикладами робастних конструкцій служать Beetle ( "жук") - автомобіль Volkswagen та літак Boeing 747 фірми Boeing. Такі конструкції настільки гнучкі і еластичні, що на основі базової моделі можуть розвинутися в ціле сімейство варіантів і залишатися корисними багато років. Перші судна на повітряній подушці можна виділити як приклад продукції з жорсткою конструкцією, абсолютно позбавленої гнучкості і, отже, не робастной. З точки зору технології робастної означає можливість впровадження технічних нововведень на рівні підсистем або окремих компонентів без необхідності повної переробки системи. Вона дозволяє також пристосувати даний продукт до інших ринків після порівняно незначних модифікацій в конструкції.
За аналогією з робастний конструкції можна говорити і про робастности організації, що вказує на її внутрішню гнучкість, яка дозволяє мати різну структуру і культуру в різних підрозділах, забезпечує можливість для змін і пристосовність. Часто створюються тимчасові проектні структури, цільові дискусійні групи, співробітники працюють в декількох групах, одночасно формуються взаємозв'язки, "перетинають" існуючі лінії підпорядкованості. Компанія, яка в змозі створювати такі організаційні форми пристосування до конкретних ситуацій, уникаючи при цьому загальної плутанини або необхідності загальної реорганізації, може називатися робастной. У цьому сенсі робастної - протилежність жорсткості. Можна сформулювати основні цілі та принципи, але завжди в організаціях повинна зберігатися можливість проведення значних змін в рамках встановлених принципів і цілей.
Питання в тому, як досягти робастности і цілісності в розробці продукції і в організації. У наступній таблиці наведені деякі рекомендації на цей рахунок.
Рекомендації для досягнення робастности і цілісності
Менеджмент - це прихильність справі і лідерство. По-перше, від вищих керівників потрібно прихильність тому, щоб стратегія компанії будувалася на розвиток процесів розробки і виробництва продукції. Наскільки це можливо, обидва процеси повинні розвиватися одночасно. Класична модель передбачає послідовний процес, т. Е. Спочатку вироби проектуються, а потім розробляється технологія їх виробництва. Однак необхідність досягнення цілісності вимагає їх паралельної розробки. Її можна здійснювати по-різному: за допомогою консультацій, спільної участі в роботі проектних груп, систематичного обміну інформацією, організації роботи персоналу різних служб в одному приміщенні для стимулювання неформальних контактів і, що найважливіше, шляхом призначення особи, відповідальної за проект в цілому. Аналізуючи досвід японської та американської автомобільної промисловості, Womack з співавторами [22] підкреслюють, що особа, відповідальна за проект, повинна бути наділена статусом не координатора, а лідера. У цьому випадку керівник проекту не тільки відповідає за те, як йде робота, а й володіє відповідними повноваженнями. Він має право відстоювати свої погляди, домагатися виділення коштів, запрошувати людей з різних підрозділів організації для роботи над проектом на тривалий термін. При необхідності з самого початку в цей процес слід включати і постачальників (спільна розробка).
Орієнтація на широкий ринок. Не варто обмежувати нову розробку єдиною областю застосування. З самого початку необхідно орієнтуватися на кілька комбінацій "продукт - ринок". Щоб мати чітке уявлення про попит та потреби споживачів, компанії не слід взаємодіяти лише з одним ринком (одним конкретним типом споживачів або єдиним покупцем). З самого початку процес розробки нового продукту треба орієнтувати на його різне застосування. Це можна назвати і паралельної розробкою, але тільки в сенсі синхронізації розробки нового продукту з його можливим застосуванням у різних секторах ринку. Приклад - автомобільна промисловість (зокрема, японська): на основі базової конструкції легко спроектувати сімейний, спортивний автомобіль, пікап і т. Д.
Адекватна структуризація проектів. Інноваційні проекти слід правильно ділити на підпроекти. Важливий принцип такої структуризації полягає в тому, що в рамках підпроектів розробляються щодо автономні підсистеми всього продукту. Технічні характеристики підсистем регламентовані, з тим щоб забезпечити узгоджене функціонування всього вироби, і це накладає обмеження на роботи над складовими частинами. Звичайно, потрібні постійні коригування, але в результаті загальна конструкція складається з відносно автономних модулів. Що може бути застосовано до проекту в цілому, то можна застосувати і до його частин, т. Е. Керувати підпроектом повинен лідер, який має відносно широкі повноваження і відповідальність.
Автономія і ясне розмежування завдань. Робота над будь-яким інноваційним проектом, зокрема в галузі фундаментальних НДДКР, вимагає певної міри автономності відповідно до його природою і з зайнятими в ньому людьми. Це справедливо і для інших організацій, що працюють в професійних сферах, наприклад в охороні здоров'я; в цьому сенсі наявність в них підрозділів НДДКР і окремих дослідників не є чимось унікальним. Проте автономію часто плутають з абсолютною свободою, неструктурованих підходом і ізоляцією. Звісно ж, що в рамках великого проекту велика ступінь автономності повинна супроводжуватися чітким поділом завдань. Jelinek і Schoonhoven [10] показали, що органічна структура з властивою їй автономністю, що характеризується розмитими зв'язками між рівнями ієрархії з супутніми їм підзвітністю і розподілом обов'язків, може бути ефективною для організації нових розробок.

СТАБІЛЬНІСТЬ І ЗМІНИ В високотехнологічних ЕЛЕКТРОННОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ
Приклад
Дослідження, проведені Jelinek і Schoonhoven [10] в п'яти електронних компаніях, що працюють в області високих технологій, показали, що в дійсності всередині компаній існують чітко визначені взаємозв'язки. Люди добре знають, кому вони підкоряються, хто їм підкоряється, перед ким і в чому їм треба звітувати. Є формальні структури, які відіграють дуже важливу роль, але і вони не залишаються в незмінному стані. Постійно відбувається адаптація і реорганізованийнизация, а періоди стабільності змінюються періодами змін.
Якщо все стабільно, а зміни формально і чітко визначені, в організації виникає динамічна напруга (як це називають Jelinek і Schoonhoven). Чітка організація необхідна, щоб реально контролювати ситуацію, домогтися її передбачуваності і співробітники могли пристосуватися до змін як всередині, так і поза компанією.
ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
Що таке лідерство і звичайне керівництво? У чому їх основна схожість і відмінності? Як вони співвідносяться з керуванням інноваційної організацією?
Яким чином якість управління людськими ресурсами впливає на ефективність інноваційної організації? Що відрізняє інноваційну компанію?
Навіщо нам потрібна професіоналізація менеджменту і спеціалізація технологічних функцій? У чому різниця між професійними менеджерами і технічними (функціональними) фахівцями? Доповнюють вони один одного?
Що таке розвиток лідерства? Які основні і найкращі шляхи розвитку лідерства в інноваційній організації?
Що таке робастної і цілісність? Застосуйте ці поняття до інноваційної організації.
ЛІТЕРАТУРА
  • Бур Х., під час WE Управління процесом новаційних Корпус FMS: системи підходу // Міжнародний журнал з виробництва досліджень (Basingstoke, Великобританія, Тейлор і Френсіс). 1987. Том 25. П. 1671-1682.
  • Bronnenberg BJJAM Новий Prod проекту: Дослідження з питання передбачуваності успіху і мов нових продуктів, магістерської дисертації (Твенте, Нідерланди, Університет Твенте, 1987).
  • Бернс Т., Сталкер Г.М. Управління інноваціями (Лондон, Тавісток Публікації, 1961).
  • Кларк KB, розвиток продукту Висока продуктивність Figgie HE в світовій автомобільній промисловості, в матеріалах першої IFTM конференції, 17-19 липня 1989.
  • Cooper RG Новий проект Prod: Фактори успіху нового продукту // Європейський журнал з маркетингу (Bradford, United
  • Великобританія, MCB University Press). 1980. Том 14. Пп. 5 / 6. П. 277-292.
  • Під час WE інновацій Probleme в невеликих промислових підприємств, докторська дисертація (Твенте, Нідерланди, Університет Твенте, 1984).
  • Під час WE проблеми інновацій в малих промислових підприємств (Ассен, Нідерланди, Ван Gorcum, 1986).
  • Ортон OAM Лідерство // WJ Ферінга, Е. Pee і HA Рітсема (ред.). Управління інновацій (Гронінген, Нідерланди, Wolters-Noordhoff. 1990), стор. 135-156.
  • Хамфрі WS Управління інновацій, провідних технічних людей (Englewood Cliffs, Нью-Джерсі, Prentice Hall, 1987).
  • Єлінек М., Schoonhoven CB Інноваційний марафон (Оксфорд, Basil Blackwell, 1990).
    Ketteringham JM, П. Ranganath Найяк Прориви: Комерційні успіхи (Утрехт, Нідерланди, 1986).
  • Krabbendam JJ Важливість технології // OAM Ортон JJ krabbendam і MJM де Ваан (ред.): Довідник з управління технологіями (Девентере, Нідерланди, Kluwer, 1991).
  • Маленька Inc., перспективи Arthur D. Управління з інновацій (Прінстон, Нью-Джерсі, 1985a).
  • Маленька Inc., Arthur D. Управління інноваціями (Прінстон, Нью-Джерсі, 1985b).
  • Оттенс LF 100 рад для успішної інноваційної продукції (Ейндховен, Нідерланди, Philips, 1986).
  • Peters TJ, Waterman RH У пошуках досконалості (Нью-Йорк, Харпер і Роу, 1982).
  • Робертс EB, Fusfeld AR Кадрове інноваційні технології на основі організації // Sloan Management Review
  • (Кембридж, штат Массачусетс, Массачусетський технологічний інститут). Spring 1981. П. 19-34.
  • Роджерс Е. М. Дифузія інновацій (Нью-Йорк, 3rd-е изд., 1983).
  • Ротуелл Р., Гардінер П. Стратегічне управління reinnovation. Конференція по держави мистецтва в R & D Management, 11-13 липня 1988 (Манчестер, Манчестер Business School, 1988).
  • Schon Д. А. Навчання відображає практикуючого (Сан-Франциско, Jossey-Bass Publishers, 1991).
  • Шторм П. Жоден орган без особи (Ассен, Нідерланди, Ван Gorcum, 1981).
  • Уомакк JP, Джонс DT, Росс. D. Машина, яка змінила світ (Нью-Йорк, Macmillan, 1990).
  • Zaieznik А. Управлінська містика (Нью-Йорк, Харпер і Роу, 1989).
Останнє редагування Вівторок, 15 березня 2016 12: 05
Володимир Заніздра

Засновник сайту Baker-Group.net. Більш 25-ти років досвіду в кондитерському виробництві. Більш 20-ти років досвіду управління. Досвід в організації та проектування виробництва з нуля. Сайт: baker-group.net/contacts.html Ел. пошта Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. У вас повинен бути включений JavaScript для перегляду.
Інші матеріали у цій категорії: «Спеціальні методи аналізу. Додаток 1.

Залишити коментар

Пошук по сайту

Рекомендовані матеріали

<Ins>