Методи стратегічного управління

Як розвивати свій бізнес в умовах конкуренції:

Методи стратегічного управлінняМетод стратегічного управління

«Ми ніколи не зможемо змінити напрямок вітру.

Але ми можемо навчитися передбачати його зміни

і завчасно ставити правильний набір вітрил.

Компанії, які навчаться це робити краще за інших,

завжди будуть лідирувати в нашому божевільному світі »

Роберто Gayoеto

Міфи і реальність стратегічного управління

Термін «Стратегічне управління» з'явився в словнику керівників компаній в 70ие роки двадцятого століття. Саме в цей період темпи розвитку ринків настільки посилилися, що з'явилася необхідність радикального оновлення «інструментального ящика» корпоративного управління.

1. ЗАдачі стратегічного управління:

Прогноз змін «набору обов'язкових вимог» ринку до Компанії «Складові» ринку (усереднений приклад), які впливають на діяльність Компанії.

силу впливу «Ринкових складових» на Компанію визначає рівень розвитку ринку. Чим більше розвинений ринок, тим сильніше компанія залежить від «Складових», відповідно, з якими формується «набір обов'язковихвимог » до діяльності Компанії.

  • компанія
  • споживачі Конкуренти
  • Постачальники Канали дистрибуції
  • технології Економіка
  • Ринок праці Соціокультурні фактори
  • Політика
  • Законодавство

серед безлічі «Ринкових складових» керівник повинен виділити основні і другорядні чинники, вплив яких актуально для його сегмента (сегментів) бізнесу. Потім слід визначити необхідну періодичність спостереження і критерії оцінки, після чого організувати саме спостереження, аналіз отриманих результатів і процедуру розробки та впровадження необхідних перетворень в конфігурацію відповідних елементів системи корпоративного управління.

При практичної реалізації цієї світлої ідеї керівнику не обходимо врахувати кілька супутніх виробленні управлінських рішень обставин:

Обставина N1: У процесі практичної реалізації корпоративних перетворень слід враховувати, що в міру розвитку ринку збільшується «В'язкість», тобто сповільнюється швидкість зворотної реакції тих чи інших «ринкових складових » на дії Компанії.

Приклад: чим більш розвинений ринок, тим повільніше реагують Споживачі навіть на «правильні» дії Компанії.

Обставина №2: Рівень конкуренції завжди росте швидше зростання економіки, який стимулює прискорений розвиток Ринку за всіма складовими. Тому постійне збільшення складності управління бізнесом і вартості елементів системи корпоративного управління - незворотний процес.

Обставина №3: Збільшення вартості елементів системи корпоративного управління має супроводжуватися адекватним зростанням бізнесу, інакше неминуче зниження фінансової стійкості компанії.

2. ЗАдачі стратегічного управління:

своєчасне перетворення функціонування самої Компанії відповідність до прогнозом зміни «Набору обов'язкових вимог» ринку

  • Величина «Набору критичних завдань»
  • кризові зони
  • Бурхливе зростання Зростання
  • насичення
  • Стагнація
  • Перетікання активів в менш «насичені» сегменти ринку
  • Рівень розвитку ринку

Керівник повинен провести аналіз тенденцій розвитку актуальних «Ринкових складових» і на підставі результатів аналізу сформувати «набір критичних завдань », тобто бізнес-процесів, без системного та повноцінного виконання яких Компанія не зможе успішно функціонувати.

Для кожного сегмента залежність може виглядати по-різному. Загальним же є наступне: у міру розвитку ринку вимоги до величини «Набору критичних завдань» змінюються нелінійно і існують зони, в яких цей набір повинен бути різко збільшений, інакше компанію просто починає виштовхувати з сегмента. З урахуванням часу, який потрібен для розробки і впровадження відповідних перетворень в діяльності компанії, швидко це зробити, ніколи не вдається. Та й починаються аналіз ситуації і розробка, як правило, тоді, коли компанія вже починає втрачати позиції, в т.зв. «Зоні сильного сигналу». Що аж ніяк не є оптимальним періодом для безконфліктних організаційних перетворень.

Основна причина організаційних криз загальна: величина поточного «Набору критичних завдань» компанії не відповідає «Набору обов'язкових вимог» ринку.

Чим управляти?

Якщо водія зі стажем водіння 6 місяців попросити перерахувати назви і приблизне призначення елементів керування автомобілем, то він легко впоратися з поставленим завданням.

Якщо ж з подібним проханням, але щодо елементів управління компанією звернутися до керівника зі стажем навіть 5 і більше років, то результат буде розчаровує. У кращому випадку використовуються розрізнені терміни без найменшого дотримання ієрархії (у випадку з автомобілем це б могло б звучати так: ходова частина, кермо, болт м12, двигун, блок циліндрів).

Практика показує, що в більшості випадків керівники мають у своєму розпорядженні таким собі «чорним ящиком». Основна проблема полягає в тому, що, якщо компанія перестає генерувати потрібні результати, то не зовсім зрозуміло, чому, в якій послідовності в якому поєднанні це слід коригувати.

Для того, щоб закрити цю «чорну діру» в менеджменті, пропоную Вашій увазі наступну схему:

Корпоративна стратегія

завдання: Оцінка тенденцій ринку;

  • Оцінка власних позицій і конкурентоспроможності;
  • Оцінка конкурентів;
  • Вибір сегментів ринку для діяльності.
  • Матеріальні активи.
  • Нематеріальні активи.
  • стратегія конкурентногопреімущества

завдання: Сформувати принципи переваги над основними конкурентами.

  • «Інструменти» для управління діями на ринку.
  • стратегія маркетингу

завдання: Сформувати набір конкретних дій по «4Р» (Product, Price, Place, Promotion) у відповідності з принципами конкурентної переваги.

  • Управління організаційною структурою.
  • Управління бізнес-процесами.
  • Управління персоналом.

Результат: Конкурентоспроможні товари і послуги.

«Інструменти» для перетворення функціонування самої Компанії

Фінансове управління

До нематеріальних активів компанії також прийнято відносити:

  • Людський потенціал;
  • Унікальні технології;
  • Частка ринку;
  • Ексклюзивні договори з постачальниками або дистрибуторами;
  • Репутація компанії.

Проблема «реалізації» №1: Якщо світові ринки проходили ділянки «А-В» і «В-С» приблизно за 30 - 40 років, то, по-перше, зараз це відбувається набагато швидше і в світі, по-друге - на «пострадянського простору» ділянку «А-В» пройдено за 10 - 12 років;

Проблема «реалізації» №2: Весь набір елементів системи корпоративного управління, Які повинні забезпечити реалізацію необхідного на даний момент часу «набору критичних завдань», повинні не тільки «кількісно» відповідати, а й бути збалансовані між собою;

Проблема «реалізації» №3: Збільшення «Набору критичних завдань» викликає обов'язкове збільшення вартості елементів системи корпоративного управління, І, відповідно, собівартості бізнесу. У свою чергу, це вимагає від керівників більш високого рівня управлінської кваліфікації, в іншому випадку є ризик витратити кошти і не отримати бажаного ефекту;

Проблема «реалізації» № 4: Значна кількість керівників ставиться до необхідності розвивати власну управлінську кваліфікацію (яка і дозволяє думати не тільки про розвиток матеріальних активів і наборі персоналу, а й про реальну значимість інших елементів системи корпоративного управління) досить прохолодно. На словах рідко хто наважується на заперечення необхідності власного навчання та використання консалтингу, але згоду з необхідністю такого підходу носить досить формальний, декларативний характер і не супроводжується реальними діями.

Приклад з життя: тих, хто згоден з корисністю фізичної активності, чомусь набагато більше ніж тих, хто реально займається спортом. На те є кілька об'єктивних причин:

• Керівники схильні плутати компетенцію в специфіці бізнесу і управлінську компетенцію, не враховуючи того, що в міру розвитку ринку і посилення конкуренції значимість інформованості про закономірності Вашого бізнес - сегмента падає, а значимість управлінських компетенцій зростає. Значимість Ваших знань про специфіку сегмента (сегментів) змінюється від «необхідно і достатньо» на етапі «бурхливого зростання» ринку до «необхідно, але недостатньо» при уповільненні темпів зростання;

• Керівники вважають, що можна підвищити управлінську кваліфікацію, «читаючи книжки». Цікаво, для отримання реального результату хто - небудь пробував читати підручник з опору матеріалів? Для отримання необхідного рівня знань треба не читати, а вчити, а потім послідовно намагатися застосовувати отримані знання на практиці;

• Через недостатній рівень знань, отриманих в результаті побіжного перегляду не вдається нічого застосувати. У сухому залишку - досить поширений стереотип про непрацюючі «західних теоріях».

Проблема «реалізації» №5: Досить очевидно, що одноразово і повноцінно розвивати всі зазначені в загальному (зазначені елементи можна розгортати далі, існує безліч важливих деталей). Для кожного етапу корпоративного розвитку та для кожної конкретної компанії актуально розвиток того чи іншого набору елементів управління, причому в строго певному обсязі. Будь-які перекоси як в сенсі надлишкового розвитку елементів системи корпоративного управління, Так і в сенсі недостатнього, дуже дорого обходяться

Компанії.

Якщо компанія не змінюється відповідно до зміненими вимогами ринку, то чи не все одно, що думає або що вміє керівник? Негативні наслідки не змусять себе чекати при збільшенні рівня конкуренції.

Конкуренція спочатку передбачає сутичку рівних. Коли тигр з'їдає кролика - це не конкуренція. Коли компанія, яка представляє на ринок якісний продукт за розумними цінами, забирає частку ринку у компанії, яка випускає неякісний продукт за завищеними цінами, то це не конкуренція, а ліквідація тимчасового непорозуміння.

На ринку з низьким рівнем конкуренції успішність Компанії визначає сума матеріальних активів, при підвищенні рівня конкуренції у провідних гравців матеріальні активи приблизно рівні або різниця несуттєва для досягнення необхідного конкурентної переваги. Результат конкурентного протистояння визначає ісаме управлінська компетенція керівників.

Професійна компанія відрізняється від тієї, яка історично займає частку ринку, розвитком системи корпоративного управління як засоби перетворення матеріальних активів в продукти, тобто в конкурентоспроможні товари і послуги.

Обов'язкова кваліфікація керівника передбачає свідоме застосування необхідного набору «інструментів» корпоративного управління з досить високою гарантією цікавить результату. вплив елементів системи корпоративного управління на діяльність Компанії відповідає зазначеній ієрархії, тобто ефективне управління персоналом при певному рівні конкуренції не компенсує відсутність у Вашій Компанії стратегії конкурентної переваги.

Для чого потрібна стратегія?

Стратегія являє собою набір дій, які фірма збирається зробити з метою ведення успішної конкурентної боротьби. Всі ці дії повинні бути логічно взаємопов'язані між собою по послідовності виконання та взаємної відповідності. Оскільки для практично будь-якої компанії таких дій досить багато (що природно), то очевидно, що ідея «стратегія знаходиться в геніальної голові керівника» являє собою управлінський нонсенс. Відомо, що навіть чотири цифри дають 9999 можливих комбінацій, тому можна легко уявити, наскільки ефективно можна управляти компанією, не маючи письмового та структурованого викладу свою думку про майбутні дії (в середньому трирічна стратегія компанії являє собою документ обсягом близько 50 сторінок).

Стратегія вказує на те, що з усіх можливих для компанії цілей обрано одне або кілька певних, а для досягнення цих цілей передбачається вжити відповідний (і всіма однаково розуміється) набір дій.

Перевівши, безумовно, геніальні думки керівника в доступний до прочитання і осмислення формат документа, компанія отримує ряд серйозних переваг:

  • Можливість системного аналізу;
  • «Включення» персоналу;
  • Фінансова обгрунтованість планів розвитку;

Стратегію формування довгострокового конкурентної переваги від буйної фантазії відрізняє чотири важливі чинники:

  • Висока ймовірність досягнення цілей;
  • Облік реальних ресурсів компанії;
  • Облік ресурсів конкурентів;
  • Облік актуальних тенденцій ринку;

Як йдуть справи насправді?

У реальному житті між задумами керівництва і діями співробітників немає прямого зв'язку. Ваш персонал працює так, як розуміє, витрачаючи час і інші ресурси компанії на те, що, може бути, зараз робити абсолютно необов'язково.

Труднощі при запуску процесу розробки стратегії

Труднощі №1: У багатьох компаніях процес прийняття рішень знаходиться в повній залежності від структури влади. Стратегія привносить той елемент раціоналізму, який руйнує сформований в фірмі стереотип взаємин і може підірвати політику керівництва.

Труднощі №2: Природна реакція персоналу всіх рівнів - боротися проти руйнування традиційних взаємин і структури влади, але, по можливості, не брати на себе вирішення тих завдань, які ставить перед компанією бізнес-середовище.

Труднощі №3: Впровадження стратегічного планування призводить до протиріч між колишніми видами діяльності, що забезпечують прибуток, і новими напрямками. Як правило, в компаніях немає ні традиції, ні схильності, ні відповідної мотивації до того, щоб мислити і діяти стратегічно. Мислити стратегічно ж означає своєчасно «залишати зону комфорту» і докладати нових зусиль з розвитку бізнесу до того, як з'являться «сильні сигнали», що свідчать про тривалу «стрижці купонів».

Труднощі №4: У компаніях, як правило, відсутня структурована інформація про бізнес - середовищі, достатня для ефективного стратегічного планування. Збір, структурування і аналіз такої інформації відносяться до категорії тих справ, про які керівники кажуть: «Так, ми, звичайно, розуміємо, що це важливо, але ....» Далі іду різноманітні пояснення.

Стратегія - складне і потенційне потужне знаряддя, за допомогою якого сучасна фірма може протистояти мінливих умов. Але це - непросте знаряддя, і його впровадження і використання обходяться компанії недешево у всіх сенсах. Стратегія заслуговує найсерйознішого уваги як інструмент управління. Але треба усвідомлювати, що цей інструмент жодним чином не доповнює природну поведінку персоналу, що працює в компаніях, і відносяться вони до нього, як правило, без будь-якого ентузіазму.

Висновок

У міру розвитку ринку вимоги до управлінської кваліфікації керівників істотно зростають. Для того, щоб Компанія успішно розвивалася, керівник повинен постійно підвищувати власну кваліфікацію в області стратегічного управління. Конкуренція не повинна бути «справедливою». Ринку, за великим рахунком, немає ніякого діла до того, чи є у Вас час, гроші і бажання займатися розвитком власних компетенцій. Керівники західних компаній вчаться протягом усього життя не тому, що у них так прийнято, а тому, що давно знають: іншого виходу немає.

Вступ Латвії в ЄС призвело до того, що на ринку з'явилися високопрофесійні гравці.

Динозаври вимерли тому, що не зуміли пристосуватися до змін зовнішнього середовища. Скільки з власників поки успішних латвійських компаній мають намір послідувати за динозаврами? Варто сподіватися на диво або впровадити необхідні інструменти? Вибір поки є ....

Персонал: як перетворити статтю витрат в потужний ресурс?

Ваш бізнес не може рости швидше ніж уміння компанії залучати і утримувати високопрофесійний персонал, створивши всі умови для максимального використання його потенціалу. Але не майте ілюзій - ніколи інтереси компанії для персоналу не стануть більш важливими, ніж власні (втім, як і інтереси персоналу для компанії). Завдання керівника - використовувати оптимальний «набір інструментів», який забезпечить стійкий баланс інтересів.

Управління персоналом: що робити?

Стратегічні завдання Компанії довірено реалізувати її персоналу. Тому управління персоналом - один з елементів стратегічного управління.

Людський потенціал є одним з найважливіших внутрішніх ресурсів і однією з основних статей витрат у компанії. Розвиток бізнесу та, відповідно, розвиток елементів стратегічного управління, викликає постійне зростання цієї статті витрат, але не завжди забезпечує адекватний надіям керівника / власника бізнесу зростання «віддачі на вкладений капітал». Одна з найважливіших причин такої невідповідності полягає в тому, що необхідні «інструменти» управління персоналом або взагалі не використовуються керівниками, або використовуються не за призначенням і в неправильних сполученнях. Витративши гроші (на жаль, безкоштовних «інструментів» не буває, навіть якщо керівник діє самостійно, то його час і відкладені завдання обходяться компанії дуже дорого) і не отримавши очікуваного ефекту, керівник повертається до т.зв. «Інтуїтивно імпровізаційного методу», тобто вирішує проблеми по мірі їх надходження відповідно до власним здоровим глуздом.

Але «реактивне», у вигляді спонтанної реакції на виниклу проблему дію завжди є малоефективним і не створює стійкого довгострокового ефекту, так як замість виправлення першопричин атакується слідство. На жаль, практика аналізу реальних ситуацій в латвійських компаніях показує на якусь «модність» тих чи інших розрекламованих інструментів. Керівник з радістю оплачує чергову «чарівну паличку», в черговий раз сподіваючись, що станеться диво і все миттєво зміниться на краще, а дратівливі руководительских очей симптоми зникнуть назавжди. Шкода руйнувати ілюзії, але реально змінити поведінку Персоналу в цікаву для Керівника сторону може тільки послідовне виявлення і усунення джерел проблем за допомогою системного і усвідомленого застосування правильної комбінації (!) Необхідних інструментів

діагностична оцінка працюючих співробітників і керівників на відповідність ключовим компетенцій дозволяє зробити висновок про сьогоднішній посадову відповідність, причини невідповідності (наприклад, відсутність необхідних знань або несумісність особистісних характеристик з набором посадових вимог) і перспективності для роботи на даній посаді, кар'єрного зростання або «горизонтальних» переміщень . В результаті проведеної діагностики компанія отримує реальну картину стану кадрового забезпечення та потенціалу співробітників.

Визначення реальної потреби в персоналі: враховуючи результати діагностичної оцінки і плани розвитку бізнесу, можна завчасно визначити вільні місця в організаційній структурі, а також кількість і компетенції співробітників, необхідних для продовження ефективної діяльності компанії;

Забезпечення кадрами: підбір і наймання персоналу;

Організація адаптації залученого персоналу: досить часто залучений в компанію персонал дуже повільно включається в роботу, крім того, він виявляється демотивована через неправильну організацію (а як правило, повної відсутності) процедури «постановки на посаду», в процесі чого нового співробітника знайомлять з службовими обов'язками, повноваженнями і корпоративними стандартами;

Планування кар'єри і горизонтальних ротацій: відсутність чіткого перспективного (розрахованого на 2-3 року) індивідуального плану для найбільш перспективних співробітників знижує їх мотивацію, збільшує плинність кадрів і призводить до необгрунтованого притягнення з боку «дорогих» фахівців замість «вирощування» власних кадрів. В результаті впровадження методики планування підвищується мотивація найбільш перспективних фахівців, знижується необґрунтоване зростання витрат на персонал, кожного співробітника вдається використовувати на тій посаді, де завдяки оптимальному відповідності його особистісних якостей і ключових компетенцій віддача буде найвищою;

Організація навчання персоналу відповідно до набором необхідних ключових компетенцій і планами розвитку компанії: дозволяє дуже ефективно і систематизовано підійти до досить витратної частини бюджету на розвиток людського потенціалу, так як зрозуміло кого чого і навіщо вчити. За нашою практикою, ефект від навчання набагато вище, якщо компанія використовує послуги одного підрядника.

Результати освоєння знань можна контролювати за допомогою атестацій і навчати на наступних «рівнях» складності тільки тих, хто перспективний з точки зору корпоративних кар'єрних планів. На ринку навчання має місце й інша практика: надання одиночних семінарів «про все».

Спроба керівників таким чином заощадити гроші на навчанні, спокусившись можливістю «одним ударом» вирішити всі завдання, провалюється. Навчені на такому універсальному семінарі співробітники, безумовно, розширюють кругозір, але не можуть застосувати нічого на практиці, так як отримали велику інформацію на рівні «про все потроху». Впровадження регулярної атестації персоналу: дозволяє підвищити об'єктивність оцінки діяльності співробітників і керівників і підсилює рівень вимогливості. Завдяки атестації з'являється можливість формування індивідуальних вимог до знань і вмінь всіх рівнів співробітників і керівників. В результаті підвищується ефективність роботи і рівень мотивації персоналу, формується об'єктивна основа для оптимізації і розвитку системи корпоративної мотивації;

• Розвиток систем матеріальної і нематеріальної мотивацій персоналу: приведення в порядок набору всіх видів заохочень і покарань. В результаті відбувається посилення мотивації персоналу і збільшення віддачі від усіх видів прямих і непрямих витрат на персонал;

• Розвиток корпоративної культури: саме корпоративна культура визначає моделі поведінки ваших співробітників в тих випадках, коли їх дії неможливо ефективно контролювати (приклад - як співробітник спілкується з клієнтом, коли ця розмова не чує безпосередній начальник). Надмірна контроль коштує дуже дорого і призводить до демотивації найбільш цінних співробітників. За допомогою методик з розвитку корпоративної культури в компанії створюється та атмосфера, яка найкращим чином сприяє формуванню самомотивації і лояльності персоналу. В результаті співробітники роблять те, що цікавить керівника, тому що їм цього хочеться.

Найбільш часто зустрічаються помилки керівників компаній при роботі з персоналом.

• «Очікування чарівника»: В той момент, коли Керівника «дістає» безлад, замість комплексного налагодження елементів управління починається пошук генія, який наведе в компанії порядок. Генія, звичайно, знаходять і або замінюють їм будь-кого з найбільш «обридлих» співробітників, або просто збільшують штат зі словами «Зараз Вам покажуть, як треба працювати!». Через якийсь час Керівник бачить, що безлад посилився. Але потім історія повторюється.

• «Розчарування»: Прийнявши на роботу нового співробітника, його надають самому собі, до мінімуму скоротивши необхідні пояснення і вважаючи, що якщо співробітник професійний, то повинен сам у всьому розібратися. Через якийсь час керівник починає проявляти невдоволення, що співробітник чогось не знає, а мав би ... Набагато краще чітко і ясно поставити задачу про те, що, в якому обсязі і яким термінів новий співробітник повинен засвоїти і де взяти необхідну інформацію , попередивши його про майбутній екзамен. Який і не забути провести в призначені терміни.

• «Згуртовування команди»: прочитавши відповідні матеріали про те, як це здорово, коли весь персонал компанії об'єднаний і натхнений загальними ідеями, керівник починає оплачувати різні заходи по формуванню командного духу. Як правило, під цим дуже помилково розуміється тільки організація корпоративних свят, що є всього лише однією з можливих завершальних форм покладеного циклу заходів. При цьому в мріях бачиться «орда» натхнених співробітників, які з тупотом носяться по ринку і тягнуть в компанію мішки з грошима. Безумовно, витратити бюджети на подібні заходи набагато простіше, ніж займатися кропіткою роботою по налагодженню всіх системи управління персоналом, та й не в приклад приємніше. Проблема ж у тому, що, хоча згуртована команда, безумовно, краще, короткостроковий сплеск інтересу ніколи не замінить чіткої роботи всієї системи корпоративного управління. На жаль, саме «буття визначає свідомість», тому будь-які спроби «тягти» за свідомість свідомо приречені на невдачу.

«Без фахівця не рипайся!» (М. Жванецький, «Одеський пароплав»)

Очевидно, що одночасне і повномасштабне використання всіх зазначених інструментів досить безглуздо. Завдання полягає в тому, щоб на конкретній стадії розвитку бізнесу точно визначити, які інструменти, в якому обсязі і наборі задіяти, щоб отримати максимальний ефект. Добре, якщо керівник сам настільки професійний, щоб це визначити. Якщо немає такої впевненості, то краще не сподіватися на «..а раптом вгадаю?», А звертатися до фахівців. Інакше є великий ризик замовити у підрядника те, що абсолютно не вирішить Вашої завдання, хоча Вам продадуть саме те, що Ви замовляли. Будь-які «проби» сукупно за вартістю реалізації, втраченого часу і наслідків у вигляді реакції персоналу обійдуться набагато дорожче. Мабуть, немає необхідності доводити нераціональність тренувань на власній компанії в умовах загострення конкуренції.

Західні компанії, як правило, досить точно оцінюють ситуацію і включають той чи інший ресурс (комбінацію ресурсів) в потрібний час. (У чому у нас буде можливість переконатися завдяки вступу в ЄС). Для цього існує ціла дисципліна «Human Resource Development» (Розвиток людського потенціалу). Керівнику аж ніяк не обов'язково її докладно вивчати до рівня самостійного застосування, але він зобов'язаний знати, що така область професійних компетенцій існує взагалі і з яких розділів складається (розуміти, які в принципі існують «інструменти» і для чого вони служать). В цьому випадку можна точно оцінити професіоналізм потенційного субпідрядника.

Без планових інвестицій в професійну організацію розвитку людського потенціалу не обійтися. Неувага (або декларативне згоду без організації системних дій) до найважливішого ресурсу компанії - людським потенціалом - обходяться набагато дорожче, так само як постійна зміна кадрів, їх недостатній професіоналізм і героїчні зусилля керівника з ліквідації наслідків. Таким чином, віддача від інвестицій в людський потенціал компанії цілком залежить від здатності керівника вчасно усвідомити необхідність системного і професійного підходу до вирішення питання. За моїй практиці, спроби керівників самостійно вибудувати комплекс необхідних заходів призводять до нераціонального витрачання бюджетів, виникає якась ритуальна ланцюжок: всі говорять, що треба розвивати персонал-витрачаємо гроші-напевно, корда- небудь стане краще ... .. Набагато ефективніше звертатися до підрядників не з конкретним замовленням, сформованим на основі власних (не факт, що достатніх) знань, а з питанням: «У мене така, то компанія, бізнес такий то, яку системну програму розвитку ви могли б запропонувати? Погоджуватися на перше запропоноване не треба, Вас можуть спробувати переконати в тому, що найкраще це саме те, що добре вміє даний підрядник. Пам'ятайте, що складне завдання (а розвиток персоналу завдання дуже непросте) не можна вирішити простим способом одним найпривабливішим заходом. Витрачайте гроші тільки тоді, коли переконані в професіоналізмі підрядника.

Висновки: У початковій стадії розвитку компанії часто не мають ніяк ресурсів, крім наполегливості, інтелекту і інтуїції їх засновників. І до певного моменту цього вистачає, щоб бізнес ріс. Щоб зростання не зупинявся, частина зароблених вільних коштів інвестують в ті інструменти, які обіцяють дати найбільший ефект в найкоротший термін. Решта ресурси використовуються рівно настільки, наскільки це здається необхідним. Про персоналі ж часто згадують в той момент, коли «притисне», цілком виправдовуючи приказку «На полювання їхати собак годувати», обмежуючись деклараціями або фрагментарними заходами.

У конкурентному середовищі завжди знаходиться компанія, яка раніше всіх вловить слабкі сигнали ринку і першою виведе на ринок новий продукт. Але першим стартувати значить виграти. Наглядова конкурент може почати гонку з запізненням, але прийти до фінішу першим. І все тому, що його персонал був краще готовий не тільки до різкого старту, але і до системного продовження.

Щоб не відчувати гірких розчарувань і образ на «невдячний персонал», який не захотів напружуватися якраз в той момент, коли Вам це здавалося найбільш необхідним, краще завчасно запланувати справжні інвестиції в розвиток людського потенціалу Вашої компанії. У цьому випадку Ви завжди можете розраховувати на підтримку професійної та лояльною команди.

Олександр Фрідман

Додати коментар

Вашу адресу електронної пошти не буде опублікований. Обов'язкові поля позначені *