«Я мислю - значить, я існую».

Регулярним менеджментом прийнято називати такий стан справ, при якому більшість дій учасників бізнесу обгрунтовані, прогнозовані і підконтрольні. Саме регулярний менеджмент повинен обов'язково прийти на зміну ентузіазму, настільки характерному для початкового етапу становлення бізнесу. На ділі ж стартове наснагу т.зв. управлінської команди з часом змінюється апатією і прагненням мінімізувати свої «рухи» зі збереженням всіх привілеїв. Таке сумне явище пов'язане, в першу чергу, з низькою управлінської кваліфікації керівників. У них просто немає того набору «інструментів», який би дозволив їм якісно вирішувати ті завдання, які відповідають новому рівню компанії. Саме керівники повинні забезпечувати цілеспрямовану реалізацію стратегічних планів за допомогою, в першу чергу, управління своїми підлеглими. При низькому рівні конкуренції цілком достатньо, якщо керівники старанні і віддані компанії, це поєднання цілком замінює професіоналізм. Але в міру розвитку ринку і збільшення масштабів бізнесу різко зростає необхідність професійного управління.

Управлінська кваліфікація (не плутайте з кваліфікацією в специфіці бізнесу) керівника є тим ключовим фактором, який визначає результати діяльності взагалі і ступінь старання, зокрема, 80% його співробітників (10% завжди будуть працювати гірше норми, а 10% - добре, незалежно від якості управління). Цікаво, що проблему невідповідності дій співробітників і своїх очікувань більшість керівників вважає за краще бачити в ... співробітників, вважаючи, що вже самі - то вони управляють добре і роблять все, що можуть. Навіть якщо це і так - кому від цього легше? Явище, яке можна відчути, але не можна зрозуміти, називається дивом. Чудеса творять чарівники. Професіоналом ж можна вважати тільки того, хто розуміє, якими інструментами вирішується необхідний набір завдань, і застосовує ці інструменти усвідомлено, з високою ймовірністю отримання результату. Якщо Вас цікавить ефективний розвиток бізнесу, то Ви зобов'язані забезпечити переклад управлінської команди з категорії «Ентузіастів - Чарівників» в категорію «Професійних управлінців». Професійний керівник забезпечує потрібні результати, керуючи підлеглими «середньостатистичної» кваліфікації; Непрофесійний керівник в короткі терміни гарантовано розвалює команду, сформовану з професійної еліти, геніїв і героїв; Системний розвиток управлінської кваліфікації керівників різко знижує залежність від «унікальності» персоналу і збільшує керованість компанії. Чим вище управлінська компетенція керівників, тим більш професійні кадри погоджуються працювати в компанії на довгостроковій основі. Керівники змінюють роботу набагато рідше рядових співробітників і володіють більш високим рівнем відповідальності. Реальна конкурентоспроможність компанії безпосередньо залежить від суми управлінських компетенцій її керівників. Парадокс? Кажуть, що риба гниє з голови, а чистити її починають з хвоста. Навчання, як правило, починається з персоналу і на ньому ж, бідному, закінчується. Мабуть, керівники спочатку вважаються професіоналами і отримують своєрідний «імунітет» від сумнівів в їх управлінської компетенції. Звичайно, неусвідомлене бажання звалювати на «поганий» персонал наслідки недостатньо професійного управління, чисто по-людськи, дуже зрозуміло. Питання - наскільки це правильно для компанії, з точки зору перспективи? Висновок

Пріоритетним об'єктом інвестицій є управлінська команда!

Для того, щоб її сформувати і надовго «закріпити» в компанії, необхідна комплексна програма. Інакше Ви ризикуєте стати «кузнею кадрів» для ринку.

Завдання це, безумовно, далеко не проста, але надзвичайно вигідна для вирішення.

Звичайно, якщо Ви хочете керувати розвитком ситуації, а не боротися з нею. Доцільно вирощувати професійну управлінську команду, свого роду «преторіанської гвардії», яка стане надійною опорою в розвитку бізнесу.

Чому керівникам необхідно вчитися?

Не кожен, хто довго грає - майстер. Клас «гравця» можна оцінити по тій кількості дій, які він здійснює заради досягнення результату. Постійна «битва за врожай» насторожує і змушує засумніватися в рівні майстерності. Професіонал обходиться мінімумом рухів. І підлеглий, начебто, сам розуміє, як йому краще вчинити, роблячи правильний вибір. Ідеальний керівник - бездіяльний. Як не діє той, хто пливе під вітрилами, в порівнянні з тими, хто старанно гребе веслами. Є різні способи досягнення мети. Такого рівня важко досягти, але до нього варто прагнути.

Більшість керівників приділяє управлінню обурливо недостатня кількість часу. Вони вважають за краще працювати самі, а не управляти підлеглими. В результаті бос перевантажений роботою, значна частина якої могла б і повинна була б виконуватися підлеглими. Звичайно, підлеглі теж щось роблять, але - чи то, що потрібно в даний момент?

Більш того, багато керівників підсвідомо сприймають управління як прикру перешкоду і вважають, що займатися ним слід у той час, який залишився від власної роботи.

Звичайно, така точка зору не висловлюється відкрито. Але, есЧи хочеш дізнатися, що людина насправді думає, досить проаналізувати зміст його дій.

«Начальником» можна назвати людину, у якого є підлеглі. «Керівником» ж доречно вважати того, хто вміє цими самими підлеглими управляти. І за допомогою своїх вмінь отримує необхідні результати.

Моя двадцятип'ятилітня практика керівниками різних рангів дозволяє зробити висновок: як правило, реальне володіння «основною спеціальністю» залишає бажати багато кращого.

У керівників виникає небезпечна ілюзія: процес управління здійснюється, як би, автоматично і сам факт їх присутності в компанії повинен забезпечити бажаний результат. На питання: «Скільки годин на тиждень Ви займаєтеся управлінням?» Більшість керівників відповісти не можуть, їх дивує сама постановка питання. Їх логіка схожа на знамените «Я мислю - значить, я існую».

Але, на відміну від приносить щастя підкови, яку для досягнення ефекту достатньо повісити на стіну, присутності зайнятого своєю роботою і не керуючого професійно керівника виявляється явно недостатньо.

На жаль, життя - не вчитель, який терпляче підказує, який шлях правильний. Життя, скоріше, суддя, який схильний суворо карати за найменші прорахунки. Вивчення і застосування професійного управління не гарантує відсутності помилок, але істотно знижує їх вірогідність і величину. Ігнорування ж законів управління робить серйозні промахи практично неминучими.

Життя не може і не повинна бути подвигом. Навіть якщо у керівника є таке бажання, то його підлеглі, швидше за все, цього не оцінять. І вже тим більше не підтримають цієї ідеї своїми діями. Професіоналами не народжуються, але - стають.

Типові проблеми компанії

при організації навчання керівників

Більшість семінарів з управління дають свої слухачам той чи інший обсяг знань, але не дають системи. Керівники - практики рідко отримують в своє розпорядження той «ключ», який дозволив би їм не тільки вирішити сьогоднішні робочі проблеми, а й самостійно продовжити розвиток своєї управлінської компетенції. Учасник навчання розширює свій кругозір (що, безумовно, корисно) і, якщо навчання було відкритим, спілкується з колегами з інших компаній, що також непогано. А іноді навіть починає використовувати в повсякденній практиці багато нових термінів.

Великий обсяг отриманої інформації нічого не дає при відсутності загальної структури, системи знань. А управління являє собою саме систему. Поведінка ж системи неможливо передбачити, розглядаючи тільки її частини та через відсутність при цьому цілого.

Що толку в знаннях, якщо відсутній «ключ» до їх застосування? Керівник не повинен уподібнюватися вченому папузі, який сипле завченими термінами без розуміння їх суті. Трохи краще діяти по «ритуального» принципом: робити що-небудь, вірячи в те, що ця дія повинна допомогти, оскільки «його так вчили».

За підсумками навчання події зазвичай розгортаються

за трьома основними сценаріями:

• Керівник нічого не застосовує на практиці, і після навчання повертається на звичну «колію», зміцнюючись у своєму первісному скептицизмі щодо застосовності «західних теорій» в окремо взятій компанії;

• Керівник, не володіючи «ключем» до системи управління, намагається застосувати ті методи, які справили на нього найбільше враження. Але його дії нагадують боротьбу з драконом, у якого замість однієї відрубаної голови виростає дві інших. Уже вирішена, здавалося б, проблема обертається цілим букетом нових, з якими керівнику вже рішуче незрозуміло, що робити;

• Керівник, наповнений неструктурованою інформацією, повертається в рідну компанію, оглядає «орлиним поглядом» навколишні умови і вирішує, що компанія більше не відповідає його «збільшеному» управлінського рівня. Після чого або починає критично і деструктивно на все реагувати (нічого не пропонуючи натомість або пропонуючи явно нездійсненні інновації), або шукає собі нове місце роботи;

Досить важко оцінити, який сценарій гірше, ясно одне: навчання керівників, як правило, не досягає своєї мети і, в кращому випадку, служить додатковим непрямої мотивацією. Це, звичайно, краще, ніж нічого, але - явно недостатньо, виходячи з міркувань бажаної рентабельності інвестицій в людський потенціал.

Ми намагаємося розібратися в проблемах і запропонувати шляхи вирішення. Такий підхід, з одного боку, забезпечує інтерес і залученість учасників, з іншого - націлює їх на те, що управління є проактивним інструментом. Акценти навчання враховують склад груп, управлінський досвід учасників та їх положення в корпоративній ієрархії. Методики сучасні, адаптовані до реалій ринку, перевірені на практиці і орієнтовані на досягнення результатів.

«Модність» тих чи інших управлінських теорій не береться до уваги. Наголос робиться на розуміння і засвоєння СИСТЕМИ управлінських знань, а також - на її практичному використанні в умовах реального бізнесу компанії.

Ми враховуємо:

• Керівник, будучи особистістю, ставить перед собою конкретні цілі навчання, прагне до самостійності і самореалізації;

• Керівник має професійним і життєвим досвідом, знаннями, вміннями, навичками, які повинні бути використані в навчанні;

• Керівник шукає якнайшвидшого застосування отриманим при навчанні знань;

Практика показує, що основні проблеми у керівників виникають не тільки на стадії навчання, але і в процесі застосування нових методик. Більшості людей важко дається зміна своїх поведінкових шаблонів. Навіть якщо звичний набір не дає бажаних результатів, то людина вважає за краще скаржитися і страждати, але не готовий нічого міняти. Ймовірно, Ви неодноразово стикалися з подібними симптомами.

Тому ми вважаємо надзвичайно важливим свого роду «супровід» керівників. Для максимально ефективного впровадження вивчених «інструментів» в повсякденну практику передбачена система заходів.

• Контрольно - підтримують сесії з учасниками навчання;

• Сесії стратегічного планування для «вищого ешелону»;

• Діагностична оцінка особистісних якостей керівників;

• Коучинг;

Такий підхід дозволить сумлінним учасникам навчання дозволити ті питання, з якими вони неминуче зіткнутися після навчання, в процесі застосування вивчених методик.

Ці ж заходи послужать додатковим стимулом для менш обов'язкової частки групи. Практика показує, що, як це не сумно, такі люди є в будь-якій команді.

Але і тим, і іншим, можна допомогти бути «хорошими» і вести себе так, як необхідно компанії для отримання того ефекту, заради якого навчання і було організовано.

За результатами контрольно - підтримують сесій проводиться «зворотний зв'язок», що забезпечує керівництву компанії об'єктивну оцінку як потенціалу, так і мотивації членів управлінської команди.

Вам гарантований індивідуальний підхід до змісту корпоративної програми навчання з максимальною «фокусуванням» на Ваших актуальних завданнях.

Я рекомендую починати навчання мистецтву управління саме з вивчення проблем. Запевняю, що саме так Ви отримаєте найбільш відчутні результати. Спираючись на досягнуте, Ви зможете продовжувати розвиток управлінської кваліфікації до як завгодно «тонких» налаштувань.

Можливо, що Ви вважаєте, що рекомендовані теми вже освоєні. Дискутувати не буду, але задам всього одне уточнююче запитання: ви це тільки знаєте або ж свідомо застосовуєте?

Якщо ви вважаєте, що справедливий перший варіант відповіді, то я раджу починати, все - таки, з аналізу. Безглуздо рватися вивчати алгебру, що не освоївши арифметики.

Якщо ж більш обгрунтований другий варіант, то, будь ласка, загляньте в розділ «Базові програми семінарів і тренінгів» - думаю, що Ви знайдете те, що буде цікаво вже для продовження розвитку управлінської кваліфікації.

Далі-«Професійна експлуатація підлеглих»

Ні, Вам не здалося. У назві дійсно написано слово «експлуатація». Звичайно, на тлі загальних закликів до гуманізації, об'єднанню і згуртуванню це звучить по-блюзнірськи.

Для тих, хто ще не знає: бізнес-це дорога в один кінець. А саме: ЛЕГШЕ нестанет. З кожним днем ​​керівнику доводиться вирішувати все більше завдань, причому, що характерно, все більш складних. І вже дозвольте тут не перераховувати окремі чинники, такі як підвищення вимогливості клієнтів, посилення законодавства, підвищення вартості трудових ресурсів і т.д. і т.п. Можна ще згадати і про економічну кризу, коли раптом все не в жарт стурбувалися ефективністю управління.

Кажуть, що найдорожче нам обходиться нехтування побитими істинами. Так ось, про них. Бізнес повинен бути прибутковим. Прибуток ми можемо витягти тільки з додаткової вартості. Відлучення ж оной з подальшим поверненням деякої частини того, хто цю саму вартість справив, називається експлуатацією. І давайте не будемо сором'язливо опускати очі і заливатися сором'язливим рум'янцем. Світ є ієрархією, природний відбір прийняв дещо інші форми і перейшов в область конкуренції, а про справедливий розподіл благ можна мріяти, якщо більше нічим зайнятися. Життя в сучасному суспільстві складається з нескінченного обміну додаткової вартості. Ви не хочете нікого експлуатувати і бути об'єктом експлуатації? Єдиний вихід - жити поза суспільством.

Саме тому організація професійної експлуатації підлеглих є основним завданням керівника. Ідея ж про те, що належним чином натхнений, натхненний, згуртований і вмотивований персонал не тільки сам зробить потрібну кількість додаткової вартості, але ще й поділиться нею з керівником, є самим, напевно, небезпечним управлінським помилкою. Мотивація, звичайно, потрібна, але ніяк не обійтися і без дещиці примусу. Відносини між керівником і підлеглим завжди повинні бути настільки ясними, щоб ні у кого і ніколи не виникало сумніву в тому, хто насправді керує.

Висновок: конкурентоспроможність компанії все більше визначається рівнем управлінської кваліфікації керівників, а в набагато меншому ступені - їх досвідом, старанністю і ентузіазмом. Звичайно, наявність таких якостей дуже корисно, але недостатньо, так як не може, на регулярній основі, компенсувати відсутність належного рівня професіоналізму.

Саме управлінська кваліфікація керівника є тим основним фактором, який визначає результати діяльності взагалі і ступінь старання, зокрема, 80% співробітників. Приблизно 10% завжди будуть працювати погано, а 10% - добре і майже незалежно від якості управління. Напевно, варто концентрувати увагу на тому, що забезпечить найкращий результат.

Професіоналом можна називати тільки того, хто точно знає, яким набором «інструментів» забезпечується виконання потрібних завдань, а також вміє цілеспрямовано використовувати свої знання для отримання результатів.

Для найкращого закріплення вивченого матеріалу і успішного впровадження нових методик в практику управління передбачені іспити, а також - що підтримують обговорення.

Кому адресовані наша допомога?

Керівникам, які вже вміють мислити раціонально або хочуть розвинути у себе цю навичку.

Моє завдання - навчити учасників навчання думати самостійно, замість того, щоб шукати чергову «чарівну паличку». Керівник повинен розуміти: на вершині немає формул. Будь-яка спроба знайти готове управлінське рішення гарантовано приречена на провал, виключення ж тільки підтверджують цю закономірність. Рішення потрібно виробляти самостійно, використовуючи для цього не тільки інтуїцію / досвід, але і знання базових правил.

Я сподіваюся, що ми будемо корисні для кращого поділу «мух і котлет» в такій складній і суперечливій дисципліни, як менеджмент.

Думаю, що наша робота також буде цікаві людям, готовим покладатися на себе і розуміючим, що якість їх життя залежить, в першу чергу, від власних дій, а ніяк не від зовнішніх причин. Тому, не зводиться поточними досягненнями, треба вміти відокремлювати свій внесок від сприятливих обставин.

Упевнений, що наші знання знадобляться ще й тим, хто, усвідомлюючи свої недоліки, не соромиться їх, а, навпаки, хоче обзавестися належним набором «позитивних» якостями, вважаючи їх корисними в своєму житті і роботі.

Всі, хто входить або хоче увійти в згадані категорії, знайдуть в наших рекомендаціях систему, яка дозволить структурувати вже накопичені знання і навички, а також допоможе цілеспрямовано продовжити розвиток своєї управлінської кваліфікації.

Упевнений - ви добре розумієте, що знання, не об'єднані в єдину систему, малокорисні і, більш того, шкідливі, так як часто містять в собі ті протиріччя, які заважають їх успішному застосуванню на практиці.

Кому наші рекомендації протипоказані?

Тим, кому потрібна «книга рецептів», яка розкриває таємний секрет успіху, яка містить переможну формулу гарантованих результатів, а також - п'ять, шість або більше щаблів до істинного величі. Вам і без мене є з чого вибирати, бо пропозицій вистачає.

Крім того, я категорично не рекомендую мою систему тим, хто абсолютно упевнений: успіх його структури прямопропорционален щастя його підлеглих і, чим більше добра він буде приносити співробітникам, тим старанніше і натхнення ті будуть працювати.

Тому керівників романтичних і прекраснодушних, бажаючих такими залишатися надалі, я чесно попереджаю: вони можуть отримати серйозну і, можливо, невиліковну психологічну травму.

Спочатку передбачається, що для вирішення шуканих завдань керівник буде використовувати - Не будемо соромитися цього дієслова - праця своїх підлеглих. І отримувати необхідні результати, спираючись не стільки на власну оранку, скільки на свою управлінську кваліфікацію.

Явище, яке можна відчути, але не можна зрозуміти, прийнято називати феноменом. На жаль - для багатьох керівників система управління являє собою своєрідний, якщо висловлюватись у термінах кібернетики, «Чорний ящик». Сам факт його роботи очевидний, є і «вхід» і «вихід», а ключові принципи, на жаль, не дуже-то зрозумілі. В результаті процес управління підлеглими перетворюється в щоденний набір великих і малих чудес, а сама робота керівника, за його ж відчуттями, найбільше нагадує подвиг. Тиск ринку росте, робочий день збільшувати нікуди, ресурси власної старанності на межі, а методів інтенсифікації чарівництва поки не розроблено.

Результати співробітників повинні визначатися, в першу чергу, якістю управління, а зовсім не їх сукупним бажанням приносити користь компанії. У професійного керівника не буває поганих підлеглих. Професіоналові не потрібні герої або генії, йому досить середньостатистичних співробітників, що володіють базовою кваліфікацією.

Найкраща «операційна система» для організації ефективного управління-регулярний менеджмент.

Основна скарга керівників звучить так: катастрофічно не вистачає часу, а то б я .... Проблем стає все більше: підлеглі, партнери, конкуренти, клієнти і уряд підкидають нові складності, на керівника обрушуються потоки інформації, а в добі все ті ж 24 години. Плинність заїдає, і немає часу обдумати перспективні проекти. Людина нагадує м'ясорубку, яка наполегливо намагається перемолоти все, що в неї падає снаружі.Руководітель відчуває себе «вичавленим лимоном», дратується через те, що весь час чогось не встигає зробити, постійно знаходиться в стані стресу, так як боїться що-небудь забути . Ну а як будуть діяти підлеглі такого керівника? Правильно, відповідно ....

Пітер Друкер вважав, що, поки керівник не навчився управляти своїм часом, його взагалі не можна підпускати до підлеглих. Проблема ж у тому, що про реальний плануванні більше говорять, ніж що-небудь роблять. Причин тому багато, одна з них - наявність загального розуміння при відсутності чіткої технології.

Відомо, що диявол криється в деталях, а ось їх - то і не вистачає для усвідомленого застосування і отримання позитивного ефекту. А багато прикриваються своїм характером: мовляв, це все правильно, але - не для мене. Організованість - не стільки вроджена здатність, скільки комбінація твердого знання і правильного застосування методик.

Ви освоюєте методи попередження авралів, знаходите резерви для збільшення своєї продуктивності, вчіться більш раціонально використовувати свій час і краще організовувати роботу підлеглих, зможете відрізняти дійсно важливе від просто термінового, забудете про стреси і отримаєте набагато більше задоволення від життя і роботи.

«Крилата» фраза Карла Маркса говорить: «Буття визначає свідомість». Класик і основоположник був зовсім навіть не в усьому неправий, тому керівник повинні вміти конфігурувати «буття», використовуючи той набір компетенцій, які б забезпечили правильну поведінку підлеглих. Під визначенням «правильне» ми маємо на увазі: ту роботу, яку доручено керівником, як разові, так і постійну, набагато вигідніше виконувати добре, ніж якось інакше. Основний ефект ви отримаєте при забезпеченні такого підходу, а потім вже можна зайнятися «тонкими настройками» у вигляді управління свідомістю. Бажано, щоб ваші підлеглі зробили «правильний» вибір на користь підвищення старанності, старанності і відповідальності. Для цього вам необхідно освоїти умови застосування і поєднання ключових управлінських компетенцій. Звичайно, ви про них знаєте, але наскільки добре вмієте застосовувати?

ми допоможемо вам позбавитися від рутини і більше зосередиться на перспективних завданнях. При цьому ви не лише збережете повний контроль над ситуацією, а й забезпечите можливості для своєчасної корекції виконання робочих завдань. У роботі співробітників з'являться чіткість, системність і відповідальність.

Технології антикризового управління доцільні до застосування в трьох основних випадках:

• Профілактика кризових ситуацій: проводиться аудит системи корпоративного управління і / або ситуації в бізнес - сегменті. Мета: виявлення найбільш слабких і тому найбільш небезпечних ділянок з наступними розробкою і впровадженням або попереджувальних заходів, або - в разі неможливості / нераціональності оних - прописування і відпрацюванням дій в разі настання кризи. По суті, трохи нагадує комплекс протипожежних заходів.

• Виправлення кризових ситуацій: застосовується в разі настання кризової ситуації. За ліквідації оной бажано доповнити набором дій для виключення / мінімізації повторення небажаних подій. Крім того, виправлення може бути доповнено розробкою і впровадженням набору дій, спрямованих на використання можливостей, що надаються кризою.

• Використання кризових ситуацій: застосовується для того, щоб найкращим чином скористатися тими можливостями, які криза завжди надає професійним гравцям. В період економічної нестабільності все зазнають труднощів, а це значить, що можливий і переділ ринків, перехоплення ключових клієнтів, вихід в інші сегменти і багато іншого.

На мій превеликий жаль, протягом 15 років набагато частіше виникала саме друга ситуація. Втім, суто особиста справа кожного: платити за протипожежні заходи, за ліквідацію пожежі або - за відбудову згорілого вже будівлі, а також - грати чи в «російську рулетку» і перевіряти чи на собі теорію ймовірності.

Симптоми кризи, або - всі ми певною мірою лемінги

Криза сприймається як лавиноподібне зростання проблем, на вирішення яких катастрофічно не вистачає ресурсів: тимчасових, технологічних, кадрових, фінансових ...

Здається, що змінилися фундаментальні закони світобудови: дії, які раніше приносили користь, тепер, в кращому випадку, взагалі не впливають на те, що відбувається, а в гіршому - посилюють негативні тенденції.

Різко «просідає» керованість структури та керівник відчуває себе так, як ніби його перемістили з води в густий кисіль: рухів більше, а ефекту менше.

Чи не виправдовуються надії на колективну свідомість: у той момент, коли компанії вкрай необхідна злагоджена і інтенсивна робота всіх підрозділів, багато співробітників, імітуючи старанність, з цікавістю спостерігають - цікаво, що ж У НИХ вийти?

Виявляється і «ефект бумеранга»: вже вирішені, здавалося б, проблеми, повертаються знову, та ще й з різними обтяженнями.

На жаль, в кризовій ситуації багато керівників взагалі перестають думати і повністю переходять на рефлекторний режим управління, ніж разюче нагадують лемінгів.

Їм здається, що вони знаходять воістину геніальні рішення, а насправді їх компанії з гнітючим і, безумовно, гідним кращого застосування завзятістю, масово реалізують кілька типових і абсолютно безперспективних сценаріїв.

Хто кидається радитися з друзями / знайомими, хто звертається до ворожок і астрологів. Деякі знаходять смак до роздумів про високі матерії і занурюються в прогнози щодо можливої ​​політики нової адміністрації США і перспективи динаміки цін на нафту.

Ні, звичайно, ці чинники теж якось впливають на все і вся, але, на жаль, менше, ніж те, що знаходиться зовсім поруч і в сфері впливу так невчасно здійнявся над грішною землею.

Людина тим і відрізняється від тварин, що, крім реалізації спрощено-рефлекторних алгоритмів, здатний ще займатися аналізом і синтезом. Мені здається, що саме так і має бути поводитися «Першому Особі», якщо він хоче виправдати високу і зобов'язує звання Homo Sapiens. Ховати ж, подібно до страуса, голову в пісок, так само як і відважно здійснювати б ессмисленние вчинки - заняття не самі поважні взагалі, а вже під час кризи - тим більше.

На жаль, зовсім не факт, що той, хто компанію створив і розвивав, зможе самостійно поставити діагноз і розробити правильний комплекс заходів по вирішенню ситуації. Кажуть, що важко керувати йде в рознос м'ясорубкою зсередини.

Втім, це, знову-таки, особистий вибір: займатися самолікуванням або ж звертатися до фахівця. Агітувати вас «за ідею» мені, як особі явно зацікавленому, не пристало.

Зазначу лише найочевидніше: несвоєчасна, так само як і неправильна реакції поглиблюють проблеми, виснажують ресурси компанії, підвищують ризики і звужують простір для виконання антикризових маневрів. Наслідки ж досить передбачувані.

Хто винен, або - можливі причини криз

Кризи, подобається нам це чи ні, є невід'ємною частиною бізнесу. Бувають кризи внутрішні, коли неприємності відбуваються через те, що кількість «неправильностей» в системі корпоративного управління досягає критичної величини.

Бувають кризи зовнішні, які викликані радикальними і несподіваними для більшості гравців змінами в бізнес - сегменті або економіці.

А ще буває, що зовнішня криза провокує внутрішній і ті, хто ще вчора вважав, що у них-то вже точно все в порядку, з подивом бачать, що їхня компанія починає стрімко ковзати в прірву.

Що робити?

Якщо ви вже перебуваєте в фазі «некерованого штопора», то я вам щиро співчуваю.

Антикризові технології - аж ніяк не оживляють еліксир, для їх успішної реалізації необхідний набір певних ресурсів.

• Час;

• Гроші;

• Повноваження;

• Чи буде;

• Професіоналізм;

Більш того, жоден з ресурсів не може бути дорівнює нулю і недолік одних необхідно компенсувати збільшенням інших.

Так, наприклад, під час реалізації антикризових проектів мені часто бувають необхідні - на тимчасовій основі - повноваження «Першого особи» в частині оперативного управління, так як у менеджменту компанії виявляється нестача як волі, так і професіоналізму для того, щоб правильно впроваджувати заплановані антикризові перетворення . Якщо в процесі консультування в області стратегічного управління консультант ні в якому разі не повинен підміняти менеджмент компанії, то в кризових ситуаціях це правило категорично не застосовується.

Звичайно, можна сказати, що при наявності таких ресурсів і дурень впоратися, а от ви, шановний, спробуйте розгорнути падаючий літак в одному метрі від землі ... На жаль - чудес в цьому світі не передбачено.

Доречно зауважити, що в період славного процвітання багато компаній мали всі ресурси, крім, хіба що, останнього.

Тому зараз, коли обставини не найсприятливіші, краще своєчасно, нехай вже і пізніше, ніж слід було, зайнятися отриманням і впровадженням вже професійних антикризових технологій.

Кожна кризова ситуація унікальна, але підходи до її вирішення однакові.

Антикризові заходи повинні бути реалізовані в наступній послідовності:

1. Діагностика ситуації і оцінка ресурсів: об'єктами аудиту є як елементи системи корпоративного управління, так і фактори зовнішнього середовища, наприклад - клієнти, конкуренти та такі контрагенти, як банки, постачальники та ін .;

2. Розробка комплексного плану антикризових перетворень: може включати в себе безліч компонентів, наприклад - переговори по отриманню боргів і відстрочення платежів, так само як і по злиттю і / або спільних дій з іншими компаніями, а також - скорочення / перебудова організаційної структури та бізнес-процесів;

3. Впровадження антикризових перетворень: реалізація запланованих заходів з регулярною переоцінкою як зовнішніх чинників, так змісту самого плану і встановлених пріоритетів;

Всі перераховані етапи реалізуються ніяк не за допомогою одних лише інтуїції і здорового глузду, а, навпаки, із застосуванням суто професійних технологій.

Звичайно, людині, що потрапила всередину м'ясорубки кризи, послідовність ця може здатися занадто довгою.

Багатьом хочеться мінімізувати два перші пункти і якомога швидше приступити до третього. На жаль - поспішати треба повільно. Чим складніша ситуація, тим ретельніше - нехай і в скорочені терміни, але без найменшого збитку для якості - необхідно реалізувати, як раз, пункти «1» і «2». Ті люфти і огріхи в системі корпоративного управління, які вчора покривалися природним зростанням, сьогодні починають вилазити з усіх щілин і «не в жарт» посилювати шкідливі наслідки тужливої ​​економічної ситуації.

Криза вимагає граничної точності, як у розробці рішень, так і в їх реалізації. Тому ніяк не обійтися без вибірки «люфтів» в стратегічних та оперативних контурах.

Виїжджати ж на трьох провідних національних ресурсах - «Авось», «Як-небудь», і «Сяк-так» - я вам категорично не раджу.

Основним своїм перевагою я схильний вважати те, що у мене є п'ятнадцятирічний досвід розв'язання кризових ситуацій і можливість повністю зосередитися на проблемах клієнта. Те, що для менеджменту компанії - криза, для мене, в силу професії та стажу в оной, ситуація звична. Загалом, різниця приблизно така ж, як між командою круїзного лайнера і капітаном рятувального судна.

Я обіцяю оптимальні, для Вашої ситуації, рішення. Я не обіцяю, що мої пропозиції обязатель обов'язково будуть відповідати Вашим очікуванням.


Додати коментар

Вашу адресу електронної пошти не буде опублікований. Обов'язкові поля позначені *