Уроки керування (АФ)

Ми завжди для Вас. Криза коли-небудь та закінчиться. Загалом, для тих, хто не збирається «складати лапки» і чекати кінця наші пропозиції зараз актуальні. Ми з вами знаємо про те, що для забезпечення високої ефективності системи корпоративного управління першій особі доцільно вирощувати професійну управлінську команду, свого роду «преторіанської гвардії», яка стане надійною опорою в розвитку бізнесу. Крім того, ми обговорили можливі розбіжності між поданням першої особи і реальним ставленням до справи його потенційних преторіанців. А також - вельми небезпечні помилки в такому питанні, як командоутворення.
Хотілося б вірити, що всі перші особи, які прочитали попередні статті і мають логічним мисленням, вже згодні з корисністю затіяного заходи. І добре уявляють собі всі небезпеки на майбутньому тернистому шляху. Отже, можна починати.
Напевно, не треба доводити, що перед початком «будівництва» чого-небудь взагалі, а управлінської команди, зокрема, доцільно створити проект майбутнього шедевру. Ну, а якщо не проект, то хоча би нарис або ескіз.
Визначення конфігурації управлінської команди
Звичайно, при розробці проекту «світлого майбутнього» можна дати повну волю своїй фантазії. Подивитися вгору, сказати «Хочу ...» і описати якусь ідеальну ситуацію, свого роду Dream Team. Але буде краще, якщо ми будемо спиратися на стратегію розвитку компанії. Яка, сподіваюся, у вас є, а якщо немає - саме час про це потурбуватися. Повірте: формування управлінської команди є цілком гідним приводом обзавестися одним з ключових елементів системи корпоративного управління.
На підставі стратегії розвитку ми формулюємо стратегію конкурентної переваги, щоб визначитися з методами досягнення переваги над конкурентами, з урахуванням порівняльних характеристик активів і тенденцій ринку.
Стратегія маркетингу визначає набір тих дій на ринку, які компанія повинна реалізувати з урахуванням стратегії конкурентної переваги.
Аудит системи корпоративного управління дозволяє визначити готовність самої компанії до реалізації сформульованих в результаті розробки стратегії дій на ринку.
В рамках аудиту системи корпоративного управління ми в обов'язковому порядку оцінюємо такі елементи системи, як конфігурація організаційної структури, якість виконання ключових бізнес-процесів і якість управління персоналом, як короткостроковий аспект - оперативне управління, так і довгостроковий - управління розвитком людського потенціалу (HRD). Метою аудиту є не тільки оцінка сьогоднішньої роботи системи корпоративного управління, а й можливість якісної реалізації запланованих на перспективу стратегічних завдань.
В результаті у нас і має з'явитися розуміння того, скільки керівників нам необхідно в принципі і які саме структурні одиниці їм належить очолити.
Хочу застерегти від ще однієї можливої ​​помилки, яку мені часто доводилося виявляти в процесі реалізації консалтингових проектів.
Проблема «однокрила літака»
Уявіть собі, що ви - конструктор літака. І при здачі проекту замовник вам каже: «Ви знаєте, все чудово, але якось дорогувато все виходить. Давайте зробимо так: нехай літак трохи політає з одним крилом, почне себе окупати, а потім ми, звичайно, і друге крило причепимо ». Як би ви поставилися до подібної ідеї?
А тепер, вже вибачте, кілька побитих істин. Як правило, стартова продуктивність будь-якої структури достатня або надлишкова по відношенню до обсягу виконуваних завдань.
Навіть якщо учасникам були необхідні воістину титанічні зусилля, то, якщо процес запущений - значить, ресурсів було досить. При сприятливому сценарії в міру розвитку і, відповідно, зростання обсягу бізнесу, структура яких зберігає свою первісну конфігурацію - якщо ресурсів спочатку було надмірно, або посилюється - якщо ресурсів було «в обріз». І, так би мовити, процес пішов. Структура буде зберігати свою ефективність аж до досягнення певної порогової величини робочого навантаження, після чого почне працювати «з напрягом».
Як наслідок, спочатку знижується ефективність компанії. Існують певні математичні закономірності, які визначають, при якому відсотку завантаження устаткування собівартість вироби оптимальна. Так ось, ці ж закономірності абсолютно справедливі і для організаційної структури. Адже принципової різниці між, скажімо, виробничою лінією і організаційною структурою немає. У структурі роль вузлів, блоків і деталей виконують структурні одиниці і люди, «з'єднані» бізнес-процесами. Володіння знаменитої «свободою волі» є не більше ніж однієї з характеристик людини - «деталлю» і аж ніяк не спрощує завдань управління.
І якщо структура постійно працює в режимі «перевантаження», то працює вона погано. Ключові процеси виконуються неякісно, ​​в «диркозатикательном» режимі, а багато хто не виконуються взагалі, навіть якщо і старанно записані в «Положення про підрозділ», а також до переліків функціональних обов'язків. Знаєте, є такі процеси, які, за замовчуванням, «вважається що виконуються». Правда, ніхто не може відповісти на цілий ряд цікавих питань:
Хто відповідає за виконання процесу?
З якою періодичністю цей процес виконується?
Які інструменти застосовуються при його виконанні?
У якому вигляді і кому надаються результати?
Як і ким ці результати аналізуються?
Кому, в якій формі і з якою періодичністю надаються результати аналізу?
Ким, як і коли проводиться аудит ефективності процесу?
Як і ким робляться висновки про необхідність корекції процесу?
Мова, звичайно, йде не про виробничо-технологічних процесах, там таких проблем не виникає. А ось в так званих «нематеріальних» технологіях буває дуже весело.
Приклад з практики: в процесі виконання аудиту систем корпоративного управління з гнітючою регулярністю доводиться ставити питання: «Чи проводить ваша компанія якісний аналіз ситуації в сегменті?» Як правило, необхідність цього питання виникає при аналізі можливих причин «несподівано» виявили себе проблем. Виникає природне бажання першої особи отримати відповіді на два вічні запитання: «Хто винен?» І «Що робити?»
Йдеться про форс-мажорі, від якого, звичайно, ніякої сегмент і жоден професіонал високого ґатунку не застрахований? Або ж, згідно приписуваному Лаврентію Павловичу Берії висловом, у будь-якої проблеми є прізвище, ім'я та по батькові?
Під терміном «аналіз ситуації» я не маю на увазі дорогих спеціальних дослідженнях, мова йде про елементарне зборі даних і осмисленні оних: клієнти, конкуренти - ключові тенденції в принципах вибору продукту, що переважають інструменти конкурентної боротьби і тому подібні, досить нескладні для виконання силами самої компанії, вкрай необхідні процедури.
Примітно, що на це питання завжди слід відповідь «Так, звичайно!». Але коли ставиш наступне питання: «А як це робиться?», То співрозмовник відчуває явні труднощі з відповіддю, а вже якщо задати один з п'яти перерахованих вище питань, то у відповідь чується щось на кшталт: «Ну, ми, в принципі, знаємо , що відбувається на ринку, ми адже вже 12 років працюємо ».
Дуже характерна фраза «В принципі». Зазвичай вона є свідченням задоволеною цікавою «аберації свідомості». З одного боку, співрозмовник розумом розуміє, що це важливо і, отже, має виконуватися з належним старанням. А тут - компанія йшла по ринку, як каток по ромашок, не обтяжуючи себе більш-менш формалізованим оперативним (не кажучи вже про стратегічне) аналізі. З іншого боку, перша особа підсвідомо вважало це питання другорядним, рішення якого може і почекати, поки руки дійдуть. При цьому всім, як людина адекватна, він віддає собі звіт в тому, що ситуацію не контролює, з приводу чого відчуває певну незручність.
Звичайно, можна міркувати таким чином: «Раз компанія ще працює, то, мабуть, якось примудряється триматися правильного курсу». Але я сподіваюся, не треба доводити, що будь-який колективно-інтуїтивно виконується процес буде далекий від оптимального стану.
Якщо мова йде про окрему людину, то йому, можливо, допомагає якесь чуття. Якщо людина близька до геніальності, то чуття йому допомагатиме незалежно складності ринку. Але всерйоз говорити про корпоративно-синхронізованому чуття, мабуть, не варто. Для того щоб компанія могла реально використовувати свій дійсно величезний потенціал «сакрально-розсіяних» знань, необхідна відпрацювання цілком певних процесів.

До речі, використовуючи перераховані вище питання, спробуйте перевірити, як у вашій компанії виконується такий процес, як формування лояльності клієнтів. Хоча, може бути, він для вас мало актуальний? Тоді не дивуйтеся «раптової» втрати ключових клієнтів, їх чутливості до демпінгу ваших конкурентів і багатьом іншим дивацтв буття. Не важливо, працюєте ви в сегменті B2B або FMCG, закономірності однакові.

Якщо перша особа не реагує на погіршення цих показників, які вважає другорядними, і не вживає заходів щодо виправлення ситуації, то наступає друга частина «Марлезонського балету» - зниження вже не якісних, а кількісних показників. Як правило, це проявляється вже як уповільнення темпів зростання компанії.

Звичайно, у міру зростання бізнесу зростає і компанія. Але, як правило, зростає вона пріоритетно за рахунок рядового персоналу. Якість же управлінської роботи не береться аналізу взагалі, хоча саме від нього, в першу чергу, і залежить ефективність роботи безпосередніх виконавців. ТТД (тактико-технічні дані) виконавців ж є ж фактором необхідним, але недостатнім.

Раніше я вже зазначав, що якість оперативного управління, чіткість якого спирається на управлінську кваліфікацію керівників, багато в чому визначає і ефективність бізнесу взагалі. Рішення, прийняті першою особою, доводяться до виконавців за допомогою оперативного управління, яке виконує функцію своєрідною коробки передач або - трансмісії. У вашій вертикалі влади немає належного рівня управлінської кваліфікації керівників - забудьте про ефективність. Пощипавши або навіть суттєво обрізавши витрати на персонал, ви скорочуєте видаткову частину, але - разом з цим падає і кількість виробленої роботи. Під час кризи же цього може виявитися недостатньо.

До якого ж висновку приходить перша особа? Бачачи зниження темпів зростання бізнесу і, відповідно, зменшення прибутку - витрати-то нікуди не поділися і підростають природним шляхом - керівник починає боротися за зниження витрат. Як правило, в першу чергу за рахунок перегляду компенсаційних пакетів та накладних витрат: нормативів мобільного зв'язку і т.п. Тепер уявімо собі можливу реакцію колективу.

Версія перша: персонал глибоко переймається проблемами компанії і, не звертаючи уваги на жорсткість умов буття, починає дружно збільшувати інтенсивність праці, смиренно розраховуючи на світову справедливість і подальший дощ благодіянь з боку керівництва компанії.

Версія друга: ображений вщент персонал знижує активність, а найцінніші співробітники починають придивлятися до вакансій на ринку праці, в першу чергу - пропозицій конкуруючих компаній.

Як по-вашому, що найімовірніше? Правильно, друга версія більш життєва. В результаті дисбаланс між витратами і доходами компанії тільки збільшується. У той момент, коли і потрібно дружне «навал!», Більшість веслярів воліють кинути весла і, імітуючи бурхливу діяльність, з цікавістю спостерігати за тим, що відбувається.

Застереження: можлива і перша версія, але для цього має збігтися кілька факторів:
До моменту необхідності старту з «затягнутими пасками» в компанії має місце висока лояльність ключових фігур на всіх ієрархічних рівнях;
Перша особа користується високим авторитетом (не плутати зі страхом) і має в своєму розпорядженні кредитом довіри, персонал знає: якщо обіцяв, то слово стримає;
У першої особи є чіткий і прорахований план дій (прохання не плутати з рішучістю і безапеляційністю), який «куплений» тими самими ключовими фігурами.

У цьому випадку все може і спрацювати, але - один раз. Якщо ж перша особа, знову проспав ситуацію, знову звернеться до народу, то отримає вже згадану вище другу версію.

В якому ж напрямку лежить правильне рішення? Як не дивно, в ще більшому збільшенні витратної частини. Якщо компанія знизила показники через перевантаження структури, то необхідно розширити кількість «технологічного обладнання». Зрозуміло, це треба зробити правильно, «розв'язавши» вузькі місця організаційної структури за рахунок необхідної кількості організаційних одиниць та / або керівників різних ланок, а може бути - і за рахунок рядових співробітників. До речі, подібні принципи спостерігаються і в інших областях людського життя. Для виведення автомобіля із замету буває необхідно натискати на газ, а не на гальмо. А для виведення літака з штопора також необхідно швидкість падіння збільшити. Звичайно, і в тому, і в іншому випадку необхідні і паралельні дії кермом / штурвалом. Так і в бізнесі: мало збільшити кількість співробітників, це треба зробити ПРАВИЛЬНО.

Моя практика проведення аудитів систем корпоративного управління показує наступні закономірності:
Керівників усіх рівнів не вистачає набагато частіше, ніж рядових співробітників. Можливо, це пов'язано з тим, що керівник середнього або нижнього ланок підсвідомо сприймається як потенційний нахлібник, який ще й коштує дорожче, ніж рядовий працівник, що виробляє результат. Про те, що без належного врядування стабільна генерація шуканих результатів малоймовірна, як-то забувають.
Кількість ситуацій, коли показники компанії погіршуються через брак персоналу взагалі і керівників, зокрема, відносяться до випадків, коли зниження показників викликане надлишком персоналу, як 80: 20. Правда, у приватизованих промислових гігантів спостерігається зворотна закономірність.
У кібернетиці є такий закон Ешбі (William Ross Ashby), який говорить: «Керуюча система не може бути простіше керованої».
А тепер знову повернемося до проблеми однокрила літака. Збільшувати кількість співробітників треба з урахуванням мінімально необхідної кількості. Якщо ж це правило не дотримується, то ніякого позитивного ефекту чекати не доводиться. Літак з одним крилом НЕ злетить, мінімально необхідну кількість - два. Однокрила літак буде повзати по аеродрому, витрачати пальне, шуміти і всім заважати. Асоціації досить зрозумілі.

До речі, у виробництві таких проблем з технологічним обладнанням практично не виникає, а от з людьми - постійно. На жаль, фундаментальні закони не схильні реагувати на слово «треба», і будь-які системні порушення допускаються на коротких відрізках з обов'язковим подальшим входом на оптимальний режим експлуатації персоналу.

Звичайно, «розшити» структуру, ми зіткнемося з тим, що перший час вона буде нерентабельна. Потім, в певному діапазоні, прибуткова, а далі - знову наближення до чергової «критичної точки». Так і відбувається розвиток компанії.

Якщо ми хочемо, щоб компанія розвивалася рівномірно, то нам необхідно завчасно прогнозувати можливе виникнення «точки перевантаження» організаційної структури. Це завдання можна вирішити за допомогою того ж регулярного аудиту якості виконання ключових бізнес-процесів.

Крім того, краще завжди мати в запасі кілька бізнес-проектів «другого плану». Тобто, ці проекти повинні знаходитися в обраному стратегічному діапазоні, але - як, свого роду, додаткових цілей. Справа в тому, що нам адже напевно належить доукомплектовувати нашу управлінську команду. Може бути, ми вирішимо підвищувати вже працюють в компанії співробітників, і / або залучати керівників з боку. Тут-то і знадобляться додаткові проекти. Ви зможете перевірити кандидатів у справі, не включаючи їх у діючу структуру і, відповідно, не ризикуючи порушити її роботу під час «притирання» нового керівника. В процесі роботи над самостійним проектом новий керівник проявить себе, і ми зможемо оцінити його готовність до роботи. Можливо, ми побачимо якісь недоліки в його управлінської підготовки, що дозволить організувати його навчання. А може статися і так, що кандидат на членство в нашій управлінській команді покаже свою профнепридатність. Погодьтеся, що краще дізнатися про це заздалегідь і при, так би мовити, «локальному» збитки.

При реалізації такої методики вам нічого не загрожує. Якщо кандидат показує себе позитивно, то ви не тільки дізнаєтеся про це, але і рухаєте вперед один з проектів. Якщо ж негативно - втрати невеликі, проект не ключовий і виконується поза структурою. Звичайно, потрібні деякі інвестиції в розробку додаткових проектів і в організацію паралельної роботи. Практика показує, що окупаються такі інвестиції багаторазово, як в оперативному, так і в стратегічному аспекті.

Узагальнений приклад з практики: робота департаменту продажів в розрізі так званої «торгової аналітики».

На початковому етапі розвитку компанії передбачається, що аналізувати - що, коли, кому, скільки і на яких умовах продавати - будуть самі менеджери з продажу, раціоналізм яких підпирається елементарної жагою наживи. Прагнеш жити Умій вертітись! Поки ринок порівняно порожній, подібна, м'яко кажучи, спрощена система самонаведення працює досить ефективно. Особливо, якщо компанія має в своєму розпорядженні Portfolio, який істотно перевершує Portfolio конкурентів. У цьому випадку компанія може взагалі працювати, так би мовити, «навиліт»: якщо менеджер з продажу в задані компанією терміни не досягає бажаної ефективності, то його просять більше не обтяжувати себе корпоративними проблемами і замінюють іншим претендентом з стоїть до воріт черзі. Але, на жаль, подібна лафа рано чи пізно закінчується і правила гри на ринку ускладнюються багаторазово. Незважаючи на це, торгова аналітика як і раніше залишається в віданні менеджерів з продажу. І вважається, що ними виконується. Реально ж цієї торгової аналітикою ніхто не займається.

Причини:
У менеджерів з продажу на аналітику «не вистачає часу», розумій - вони вважають за краще вести переговори з якомога більшою кількістю клієнтів, якесь поведінку, в загальному, заохочується безпосереднім начальством. У підсумку замість «точкових ударів» процвітає «килимове бомбометання».
У менеджерів з продажу просто немає відповідних «інструментів», а комбінації здорового глузду, енергійності і прагнення заробити може і не вистачити. Наслідки - аналогічні.
Менеджери з продажу воліють відвідувати «легкодоступних» клієнтів замість тих, до яких складно пробитися. Як ви розумієте, виходячи з передбачуваних обсягів бізнесу тих і інших, процес не окупається досягнутими результатами.
У компанії виникають труднощі з виведенням на ринок нових продуктів, особливо якщо ці продукти не мають першорядні і очевидним для потенційних клієнтів якістю в поєднанні з привабливими цінами.
У компанії виникають труднощі з виходом на ті клієнтські сегменти, які виглядають перспективними з точки зору корпоративної стратегії.
Менеджери з продажу, не досягаючи бажаних результатів, залишають компанію, що веде до постійної «плинності» і втрати репутації на ринку праці.
Керівник продажів (найчастіше він же - найкращий продавець) в причинах неуспіху звинувачує поганий асортимент, неправильну політику взаєморозрахунків, недостатню рекламну підтримку, зрослу конкуренцію, маленькі зарплати, некваліфікованість менеджерів з продажу, а також - дощ і зустрічний вітер, список винних будь перша особа легко може продовжити самостійно.

Насправді ж, на певному етапі, слід було б більш чітко розділити функції аналітики і продажу, доручивши їх, відповідно, різним фахівцям. Генрі Форд недарма придумав конвеєр з поділом праці. Від фахівців з продажу керівнику необхідно вимагати своєчасного заповнення необхідних звітів. Я знаю, що вони цього зазвичай хочуть, як вмирати, але це вже питання управлінської кваліфікації керівника продажів. Від фахівця з аналізу потрібна обробка звітів, регулярна видача обумовлених стандартних форм і виготовлення будь-яких нестандартних зрізів. Звичайно, шукані форми звітів треба як розробити, так і оновлювати у міру необхідності. Таким чином, збільшивши кількість співробітників за рахунок непрофільного, на перший погляд, фахівця, ми отримуємо різке збільшення ефективності роботи менеджерів з продажу. Думаю, що немає необхідності відстоювати перевагу прицільної стрільби по розмічених мішенях перед віяловій стріляниною «від стегна». Ну а домогтися того, щоб волелюбні менеджери з продажу використовували необхідний інструментарій - знову-таки, управлінське завдання.
Проміжні результати
Можливо, що описаний процес розчарує любителів «швидкодіючих» рішень. Нагадаю, що ми з вами весь час діємо за принципом: «Якщо, то ...». Якщо нам потрібна лояльна управлінська команда, тобто спосіб цього добитися. Якщо немає - чого, власне, напружуватися? Оголосіть весь цей теорією, скажіть: «У реальному житті все по-іншому» і про все забудьте. Але - раджу задуматися ось про що. Теорія, сама по собі, ніколи не стане практикою. Тільки від вас залежить реальний стан системи корпоративного управління взагалі і управлінської команди, зокрема. Відкидати ж теорію на тій підставі, що компанія їй не відповідає, неповагу.
Так, метод формування управлінської команди непростий, але хто і де сказав, що для вирішення складних завдань обов'язково повинні бути прості рішення? Хотілося б попередити любителів «простих рішень»: спроба сильних впливів на обмежену кількість факторів не замінить правильної та послідовної комбінації впливів на необхідні фактори. Наприклад, спроба вирішити задачу за рахунок великих інвестицій в компенсаційні пакети з одночасними діями по згуртовування команди не дадуть бажаного результату.
Кілька слів про технології проведення описаних в цій статті процедур. Я звик виділяти два рівня компетенцій:
«Знати, щоб керувати»
«Вміти, щоб робити»
Рівень «Знати, щоб керувати» необхідний будь-якому першій особі, в іншому випадку він просто не зможе керувати фахівцями в компанії або ставити завдання зовнішнім підрядникам. І я адресую свої статті, в першу чергу, саме першим особам, щоб вони знали, який шлях слід вибирати для досягнення результату.
Проробивши ж, тим або іншим способом, необхідні процедури, ми отримаємо проект необхідної для ефективної реалізації корпоративної стратегії організаційної структури з реєстром необхідної кількості керівників. Тепер можна переходити до наступного етапу, про що йтиметься далі.

Додати коментар

Вашу адресу електронної пошти не буде опублікований. Обов'язкові поля позначені *